Это интервью – запись встречи Алексея Скрыпника, собственника компании ELEKS, с участниками клуба для собственников IT-компаний Growth Factory Academy. Беседует с Алексеем Саша Гаврилюк, СЕО Growth Factory.

Саша: Перед встречей участники клуба выбрали вопросы, которые их волнуют больше всего. Главный из них – что делать компаниям на 100-200 человек и меньше, как адаптироваться к новым обстоятельствам? Как вы видите ситуацию?

Алексей: Сейчас мы входим в шторм. Это самое-самое начало и это время активно готовиться. Надо поставить штормовые паруса и задраивать люки. Когда ходишь на яхте, есть правило: если в чём-то сомневаешься – обязательно делай. Если кажется, что команде пора надеть спасательные жилеты – надевайте. Даже если пока всё нормально и необходимости, на первый взгляд, нет – надевайте. Это меры по предупреждению риска на будущее.

В шторм две главные вещи – это команда и хорошее настроение. Выдержать шторм и хорошо его пройти можно только с позитивным настроем. Сейчас штормы меня даже радуют. Конечно, после их окончания.

Нынешнее состояние экономики вызывает у меня ощущение надвигающегося шторма. Они уже были в 1998, 2001, 2003-2004, 2008, 2014, и вот не ждали – а снова он.

Саша: Я начала воспринимать это как новый уровень, новый менеджмент вызов. Правила игры опять поменялись и к ним надо адаптироваться.

Алексей: Первое: я заметил, что очень сильно поменялись настроения на рынке кандидатов и клиентов. Одни стали более лояльны к работодателю, а вторые – пытаются сохранить бизнес и снизить рейты. 

Вторая мысль – сейчас самое главное, абсолютно серьезно,  – это позитивное настроение CEO компании. Потому что всё идет от вас, от настроения капитана.

У меня есть кружка, которую я обязательно беру с собой в море. На ней написано “The captain’s word is law”. И это третья мысль для собственника сейчас: принимать решения. У вас нет времени на исследования и совещания. За время этих исследований компания может умереть. Сейчас важно принимать решения быстро и важно понимать, что принятые решения – гораздо лучше, чем колебания и отсутствие решений.

Не бойтесь брать на себя ответственность и оставайтесь позитивными независимо от происходящего.

Чтобы сохранить позитивное настроение – сжигайте адреналин. Я катаюсь на велосипеде, занимаюсь на тренажерах. Найдите рядом с собой позитивного человека. Ищите любые источники позитива. Алкоголь в долгую – не помогает.

Сейчас нужно очень многое себя заставлять делать. Заниматься спортом, правильно питаться, достаточно спать. И во всем находить плюсы.

На лодке меньше всего укачивает, если вы за штурвалом. Найдите себе работу, которая может вас загрузить. Сейчас очень важно быть за штурвалом.

Саша: Я правильно поняла, что нужно больше top down решений, больше четкости – “Я так сказал, мы делаем так, нет времени много рассуждать”? Что важна скорость принятия решений?

Алексей: Смотри, правило №2 следует из правила бизнеса №0 : communicate, communicate, communicate.

Сейчас самое главное – говорить с людьми и их слышать. Даже если на первый взгляд это глупости. Иногда это взгляд с такой стороны, про которую ты даже не думал.

В ELEKS каждые две недели CEO на онлайн-встрече всей компании в 1500 человек четко объясняет какая ситуация, что поменялось за эти 2 недели, что добавилось, что стало хуже, где мы выиграли проект, где проиграли, что еще произошло. Всё абсолютно откровенно. Каждый специалист может задать вопрос во время онлайн встречи и получить ответ. Мы приняли для себя решение строить открытые и прозрачные коммуникации, поэтому для нас нет “неудобных вопросов”.

Это – следствие закона коммуникации: любую недосказанную вещь, особенно в тяжелое время, люди будут трактовать по-своему, чаще всего в невыгодном для нас свете.

Поэтому, с моей точки зрения, самое важное сейчас – это коммуникация с людьми. Не умеете выступать – выпейте 50 грамм коньяка и вперёд. Будете коммуницировать – всё будет хорошо. Даже если вы рассказываете, что проиграли проект или заказчик урезал оплату. Такие вещи вы должны подавать с позитивным настроем. Это сейчас самое главное.

Саша: Но как с хорошим настроением коммуницировать плохие вещи?

Алексей: Расскажу на примере. Есть старый анекдот:

– Люди племени, у нас есть хорошая новость и плохая. Плохая новость: мясо мамонтов, которое мы ели, закончилось. Остался только помёт. Но у нас его много! 🙂

Нужно сообщить что-то плохое – расскажите анекдот, какую-то позитивную историю.

Следующая (четвёртая) важная мысль, сейчас в компании крайне важны– финансы. В нормальный год у любой стабильно работающей компании доходы больше расходов. А сейчас они приближаются друг к другу. Если ничего не делать – расходы догонят и превысят доходы. 

Это как домино: если вы стоите в ряду доминошек и где-то на дальнем краю они начали падать – до вас тоже дойдёт эта волна. В нашей индустрии у всех процессов есть задержка. Вам нужно действовать с опережением в несколько месяцев. Ваша доходная “куча денег” всегда, в любой момент, должна быть больше расходной “кучи”.

Саша: То есть вы каждый месяц прибыльны, и хотите всем сказать, что вам нужно каждый месяц быть прибыльными?

Алексей: Да, с позитивным cashflow 

Пятое правило, о котором часто забывают: если вы начинаете урезать затраты – в итоге вы падаете на дно. Не думайте, что обойдётесь просто сокращением трат. Это бесперспективно, особенно на падающем рынке. Вы просто израсходуете все запасы.

Очень важно сейчас искать выход из ситуации, думать о нём критически и позитивно. Внутри ELEKS есть свой продукт Luftronix – анализ дронами поверхности самолётов после аварии. И недавно очень крупная авиакомпания, наш клиент, сказала о нём: “Извините, ближайшие 3 года денег на этот проект у нас не будет.” Мы сразу начали искать другие отрасли и нашли ниши, где наш проект оказался востребован и которые могут его купить.

Почему мы не сделали этого 3 месяца назад? Потому что всё было хорошо.

Для меня кризис – это возможности. Стать лучше, расстаться с теми, кто не разделяет ценности компании, начать новые бизнесы, новые направления. Сейчас я начал два новых продукта. Я отвечаю за инновации в компании и когда мы собрали идеи о каналах продаж и рынках от команды – некоторые были просто “Вау!”

Поэтому мне кажется, что важно использовать кризис как возможность. Мы сейчас пытаемся выиграть проект на 50 девелоперов только потому, что у нас есть такое количество разработчиков на бенче. Месяц назад мы бы в этот проект даже не сунулись. Не было свободных людей.

Саша: А почему вы на него не подали месяц, два месяца назад?

Алексей: Не было людей. А те, которые были – очень перебирали проектами. Сейчас такого практически нет. Когда перед человеком выбор между званием “.NET senior developer” и трёхлетним контрактом на С++ – большинство выбирают стабильность. И найти проект для них становится намного проще.

Постоянно смотрите где у вас падает доход, где растёт, разбирайтесь почему. Особенно в небольших компаниях. Это ваша возможность оптимизировать бенч. С заказчиками это тоже работает. Общайтесь, показывайте экспертизу, объясняйте, активно ищите проекты. Пробуйте любые идеи, которые кажутся перспективными.

Четко понимайте, действительно ли заказчик просит скидку, потому что всё плохо, или решил сэкономить под шумок. Если дела у него действительно идут плохо – перераспределите разработчиков на проекте в соответствии с бюджетом, но сохраните заказчика.

И последнее, я видел в списке вопрос нужно ли сокращать sales и marketing? У меня к таким людям встречный вопрос – вы нормальные? Их ни в коем случае нельзя сейчас сокращать!

Саша: Давайте я сыграю адвоката дьявола. Вот стабилизируется ситуация, сейчас карантин закончится, все завертится обратно – тогда мы поймем, в каких областях инвестировать в sales и marketing. А зачем их сейчас кормить?

Алексей: Хорошо, а если кризис будет 2 года? В 2008 году рынки падали 2 месяца, а вышли мы из кризиса в 2010. Весь 2009 год был полный ужас: кризиса формально не было, но и рынка не было. Вы собираетесь 2 года сидеть без работы? У вас есть запас прочности на 2 года вперед?

Если у вас ничего не происходит, значит вы чего-то не заметили. До вашей доминошки ещё не добежала череда падений. Добежит до всех. Нет индустрий, которые не заденет шторм.

Саша: А если у нас ничего не случилось, нам что, тоже нужно что-то делать?

Алексей: Да!

Саша: Почему?

Алексей: Вспомните старую одесскую поговорку “Чтобы я был таким умным до, как моя жена после”. Я уже столько раз наступал на грабли, когда ты ничего не делаешь, а потом думаешь “Вот бы позвонить себе в 2013 и сказать – Не иди в депутаты и дай много денег”. У меня полный шкаф таких граблей.

Если у вас ещё ничего не происходит – радуйтесь и готовьтесь к тому, что что-то может произойти. Диверсифицируйтесь, ищите заказчиков, ищите возможности.

У одного из наших заказчиков в Германии сейчас бизнес сильно растёт. Ему нужны дополнительно 15 девелоперов. Знаете, сколько он взял? Одного. Потому что у него нет времени на интервью.

Время сейчас – самый дорогой ресурс. Вы сейчас должны быть полностью готовы к кризису, потом времени на подготовку не будет. Все антикризисные мероприятия должны быть продуманы сейчас.

Если сравнивать это с морем: в шторм в 45 узлов вы, скорее всего, не сможете поставить штормовые паруса. Когда ветер ещё 25 или 30 узлов – вы спокойно всё подготовите, достанете паруса, поставите их и будете сидеть и радоваться в сухом кубрике в разгар шторма.

Меня поймут люди, которых волной смывало за борт, когда они пытались поставить паруса. Всё нужно делать вовремя. Когда начался сильный ветер – уже нет времени, возможности и сил что-то делать, это страшно и опасно.

Я не знаю сколько продлится кризис. Если он продлится 2 месяца – спасибо, отделались лёгким испугом, едем дальше. А если кризис будет 2 года?

Никто не знает сколько он продлится, понимаете? И сделать достоверный прогноз сейчас невозможно. Насчёт достоверности прогнозов – в феврале 2020 года в Давосе издали анализ рисков на год, и пандемия там была на 10 месте с минимальным влиянием. Это прошу заметить – февраль, в Китае уже всё было плохо.

Саша: Давайте поговорим немного о штормовых парусах, это красивая аналогия. Что делать небольшим компаниям? Хорошее настроение, это мы услышали. Капитан – основа правды. Всегда прибыль. Сокращать расходы – это патовая стратегия. Важно, чтобы не пересекались графики доходов и расходов. Активные продажи. Сейлз и маркетинг не сокращать, а наоборот спонсировать. Вы усиливаете сейчас сейлз и маркетинг или нет?

Алексей: Мы сохраняем то, что у нас есть. Мы делаем диверсификацию. Понимаем, что уходит американский рынок. А та же Саудовская Аравия очень хорошо сейчас себя чувствует.

Саша: А вы и по локациям диверсифицируете индустрии?

Алексей: Немцы, например, сейчас выходят из кризиса очень хорошо. Почему бы не уделить больше внимания маркетингу в Германии? Вот о таких вещах нужно думать. Важна активная позиция. “Давайте посмотрим, что мы можем сделать в этом случае?”

Саша: Больше понимания и больше спокойствия, да. Я продолжу задавать вопросы по нашему плану. Можете рассказать историю про кризис 2008 года, какие у вас были потери? Чтобы мы смогли провести для себя какие-то аналогии. Или может у вас есть постфактум какие-то истории и выводы?

Алексей: Самый лучший вопрос. Сейчас для меня главная забота – сохранить людей. Хороших людей было и будет мало. Главная ошибка, которую мы сделали в прошлый раз – очень сильно ушли в минус по финансам. Сейчас я делаю всё, чтобы такого не произошло.

Когда мы выходили из кризиса, очень многие люди, которым мы дали проекты в 2008-2009 годах, приходили и говорили: “Алексей, ничего личного, бизнес есть бизнес.” И увольнялись. Кризис закончился, а выйти на желаемый уровень финансового вознаграждения у них не получалось.

Что еще очень хорошо помогло – диверсификация по рынкам. Тогда тоже сильнее всего упала Америка, но остались Англия, Европа. В этот раз мы еще надеемся немножко на Японию и Арабские страны. Меньше на Англию, потому что там брекзит. Стараться нужно везде, но я понимаю что сейчас США упадут сильнее всего.

По моим оценкам Америка упадет на 20-25%. Я бы хотел, чтобы не больше.Такое падение – это просто катастрофа. Сейчас мы ещё не до конца это осознаём.

Саша: Можно я вернусь на вопрос назад? Может быть я запуталась. Вы говорите, что большой ошибкой 2008 года было то, что вы ушли в минус, а нужно было фокусироваться на людях. Но, тем не менее, они потом уходили. И в этот раз, в 2020, вы оставляете стратегию сохранить людей, да? Где будет ваша грань баланса между финансами и сохранением команды?

Алексей: Чтобы не уйти в минус и сохранить жизнедеятельность компании, есть возможность снижать % финансового вознаграждения., В прошлые разы мы делали в этом направлении мало действий, сейчас будем соотносить все факторы и принимать решение взвешенно.

Саша: Ок. Меня в фейсбуке ругают, потому что я об этом говорю в открытую. Что нужно понижать рейты и это нормальная практика, если вашему бизнесу угрожает риск выхода в минус.

Алексей: Это в основном кричат люди, у которых еще остались запасы соевого молока. Люди без критического рационального мышления. Скоро от этих же людей ты услышишь “Почему так мало снизили?”

Саша: Какие тактики по снижению вознаграждения специалистов у вас есть? Несколько волн понижений или проценты?

Алексей: Executive всегда получают понижение больше, чем все остальные. Менеджмент тоже. Ещё мы смотрим на общую сумму дохода. Кому-то -20% позволят спокойно жить и при этом откладывать $2000 в месяц, а кому-то после -20% не хватит на жизнь.

У нас в первую очередь совладельцам сократили вознаграждение на 10% и отменили выплату дивидендов. Это видят наши специалисты и относятся с пониманием к частичному уменьшению собственного вознаграждения. 

В то же время, если у вас есть люди или отделы, которые действительно тащат и перерабатывают – дайте им премию, несмотря на кризис. Если нет возможности дать премию – соберите всех, поблагодарите людей, похвалите их и объясните, что сейчас не можете дать им премии.

Мы остановили все проекты, которые не приносят прибыль. Даже те, которые было очень нужно сделать, например положить нормальную плитку на площадке около офиса.

У нас есть финансовый анализ, с которым мы четко понимаем, что и когда нам нужно делать. Есть триггерные точки, по которым мы выбираем сценарий работы.

Саша: То есть у вас есть критерии, при которых включается план действий в непредвиденных обстоятельствах?

Алексей: Да. Мы сразу нажимаем красную кнопку.

Саша: Подсуммирую. В сокращении фонда вознаграждений основная часть – это топ-менеджмент, собственники, совладельцы, executive и дальше пропорционально уровню дохода. Но в целом задача экономить не на семечках, а на более серьезных доходах.

Следующий вопрос. Что стоит поменять украинским IT компаниям, чтобы быть востребованными во время текущего кризиса?

Алексей: Не знаю. Реально не знаю. Была хорошая статья Жени Разинского. Он достаточно объективно сказал, что заказчики воспринимают своих локальных сотрудников гораздо ближе, чем удалённых. Поэтому очень сложно сказать, что нужно сделать.

Мой младший сын сказал, что они стараются сейчас сделать настолько идеальный сервис, чтобы у клиентов не возникало даже мысли искать других исполнителей. Я согласен, что это хорошая тактика. Но она, к сожалению, не всегда срабатывает. У нас сейчас в проекте, которому 19 лет, заказчик попросил сократить численность команды.

Я понимаю, что через год заказчик вернётся, но этих людей уже не будет. Они будут на других проектах и мы их просто не отдадим обратно. 

Саша: Большое спасибо за искренность. Следующий вопрос: ваше видение того, как изменится IT отрасль и мировая экономика после кризиса и карантина. Кроме того, что доминошка докатится.

Алексей: Она уже изменилась. Мы уже перестаём здороваться за руку, мы готовы отказаться от офисов, мы готовы нанимать людей и работать, увидев человека раз в жизни. Этот кризис очень сильно размыл вопрос барьеров.

Вспомните любое кино из 90-х  – там обязательно будет человек с сигаретой. И как сейчас изменилась ситуация с сигаретами на западе

Мы уже другие. Вопрос только в количестве изменений и кто, что, где, какие правила примет. Где-то они будут немножко попахивать идиотизмом, где-то будут более логичными.

Саша: Следующий вопрос: стоит ли увеличивать траты на маркетинг и сейлз? Какая стратегия развития ELEKS после карантина и после улучшения глобальной экономики?

Алексей: Стратегия всё та же. Работать. Сейлз и маркетинг – это самое главное. Это главные производственные вещи.

Саша: А вы меняли компенсационную модель? Может быть давали более агрессивный процент, бонус, что-то меняли в плане, нет?

Алексей: Единственное, к чему мы очень серьезно относимся – внутренние продажи. Мы даём за них очень хороший бонус.

Саша: Да, если дать команде стимул – это работает. Идём дальше. Каковы ваши прогнозы по возвращению спроса на нашу разработку. Когда вернемся к прежним объемам?

Алексей: Не знаю. Мне очень хочется, чтобы это все осенью закончилось. Но когда на самом деле это закончится – я не знаю и не хочу настраиваться на какие-то сроки. Пока мы работаем по самому серьёзному варианту, и если кризис закончится раньше – я буду очень этому рад.

Саша: Я приняла похожую стратегию, что теперь такая жизнь. И она бесконечная. Нужно научиться жить в новых реалиях и понять, что это нормально и это не должно влиять на мой собственный уровень счастья.

Огромное спасибо за разговор, надеюсь скоро увидимся офлайн! И хочу предложить ознакомиться с моей программой для собственников IT бизнеса, которые достигли своего стеклянного потолка.

И приглашаем в наш клуб “Growth Factory Academy” где мы помогаем компаниям размером от 5 до 200 развивать свои бизнесы с помощью:

• регулярных занятий и мастерклассов (8 в месяц)
• доступ к закрытой библиотеке конференций Outsource People и тренингов за 8 лет
• закрытое сообщество из 250+ директоров