Приветствую всех читаталей. У нас в гостях Николай Роенко. Как я понимаю, собственник “Миратеха”, или нет? Николай, подтвердите.
Один из владельцев. И моя позиция также – президент компании.
Мини книга “Тайм-менеджмент и личная эффективность”
Скачайте книгу сейчасПрезидент? Вот интересно, многие читатели – это владельцы небольших компаний или те, кто начинают. И мечта, наверное, каждого читателя стать не просто CEO, а президентом. Я чуть позже расспрошу, чем CEO отличается от президента. Перед тем, как мы договаривались об интервью, вы написали информацию о том, что “Миратех” была одной из первых компаний, которая подписала аутсорсинг-контракт. Можете подробнее рассказать, как это было? Как называлось?
Давайте расскажу, хоть это дело давно минувших дней. Сейчас руководят компаниями молодые люди, которые в то время даже в школу не ходили. Всё достаточно банально. Если вернуться на 40 лет назад, в 1974 году я поступил на факультет управления и прикладной математики московского физико-технического института. Там висел такой лозунг: “Когда все шли в гусары, Энштейн пошел в физику. Когда все пошли в физику, идите в прикладную математику”. Тогда это было не совсем понятно. Физика была более привлекательна, чем ИТ.. Мне повезло, у меня хорошо складывалась карьера, закончил физ.тех, аспирантуру. Приехал в Киев, в Институт Кибернетики, там работал, защитил диссертацию. Был зав.лаборатории, отдела, потом стал зам.директора по науке специального технологического бюро программного обеспечения. Такая была интересная организация, 2000 человек. У нас основной проект был создание MIS (Management Information System) для , материально-технического снабжения ВМФ СССР. Появилась электронная почта, появились сети, интернет. Всё как бы зарождалось. В 1989 году у меня была научная командировка, у меня были хорошие научные руководители и я попал в Цюрих, в университет. И понимал, что возвращаясь назад, всё разваливается, такие были ожидания. И я начал искать партнеров. Была тогда ITшная международная выставка LOGICв Цюрихе, очень популярная среди немецкоязычной публики (Германия, Австрия, Швейцария). И я прошелся по всем компаниям, с шестью заимел контакты. В результате осталось две, и вот нашлась одна компания, она называлась NS-Soft, продукт у них был “Miracle”. Система была написана на Cliper Summer 87. ERP-шная система и достаточно успешная. Компания небольшая, но они рискнули и 89 году приехали в Киев. Тогда они казались достаточно безбашенными, ведь разница большая была.
Николай, а можно сразу уточнение. Вы, получается, были сотрудником советского НИИ?
Институт Кибернетики.
Да. Неужели у вас был такой хороший уровень английского и бизнес-коммуникаций, бизнес-видение, откуда оно взялось?
Я закончил физ.тех, где традиционно была хорошая база английского языка. Не столько разговорного, но традиционно на английском читал журналы, писал статьи для журналов. У меня уровень коммуникаций был. В то время не знал ни одного человека, который имел бы бизнес-образование. У меня до этого были другие контакты, научные. Я пришел из науки. Я понимал, что академический мир сильно отличается от бизнес-мира. У меня была активная позиция. Я понимал, что наш местный рынок исчезает. Я сознательно искал и нашел ребят, которые оценили наш технический уровень.. Было много людей, которые имели базу на Main Frame – на клонах IBM 360, на DEC PDP-11. И просто не нашлось, к сожалению, достаточно людей с бизнес-образованием, с пониманием тенденций развития, которые бы не дали людям разбежаться, а их бы “упаковали и продали”. Недавно праздновали 90 лет с дня рождения Виктора Михайловича Глушкова, мне посчастливилось слушать его лекции, будучи студентом четвертого-пятого курсов. Так Виктор Михайлович Глушков всё предвидел. Яосознал это через 10-20 лет. Тогда не было интернета, время электронных платежей, карточек было ещё далеко, а он нам всё это рассказывал. Наличие таких ярких людей меняет развитие. К сожалению, нам не очень в этом повезло. Но мне повезло, в 1989 году нашел швейцарцев. У них был продукт “Miracle”, это известное слово – “чудо”. Название компании- “Miracle technology”, сокращенно – “Miratech”. Мы подписали контракт, уже в 1989 году наших три программиста сидело в Швейцарии, снимали квартиру. Остальная команда начала работать в Киеве. И мы начали писать компоненты к их продуктам . Они быстро оценили наш уровень технической подготовки и сделали на это ставку. И эта компания прошла с нами путь от средней компании до IPO на Цюрехской бирже. 23 ноября 1999 года состоялось IPO, был миллион акций по 240 франков. В феврале 2000 года акции стоили 1170 франков. Выросли буквально на 350%.
Николай, а какие зарплаты тогда были?
В СССР подход был простой. Когда ехал в командировку в 1989 г. из 3 тыс. оставляли 900 франков франков, остальное всё забрали. Всех командировочных из академических институтов приравнивали к соответствующему рангу диплосатического сотрудника и оставляли ему на руки сумму, который получал соответствующий дипломат в этой стране. мМеня приравняли к 3ь-ему секретарю посольства в Швейцарии, который получал 900 франков.Денег этих было мало для жизни в Швейцарии, но мне удалось даже сэкономить. Когда Компании искал целннаправлено отбросил всех, кто был дистрибьютором, кто занимался железом, я понимал, что продать мы можем только что-то по разработке. Слово “аутсорсинг” я просто не знал. Мы начали работать, сделали совместное предприятие, 50% на 50%. 50% – украинская сторона, 50% – швейцарская.
А на тот текущий момент у вас сколько было сотрудников: три или больше?
Я скажу так. У меня, как у директора, была зарплата от 400 дол, это были настолько крутые деньги, потому что большая часть людей получала 20 дол. Поэтому когда у меня было 400 дол., у программистов – 200 дол. В то время на Крещатике можно было купить трехкомнатную квартиру за 2-3 тыс.дол. Первый компьютер, который удалось купить с 20 Мб винчестера, стоил он 2600 дол. Вот так это начиналось.
То есть квартира в центре Киева стоила дешевле, чем компьютер?
Да. Это было время противоречий, смешных фактов. Насчет появления Интернета. Группа, которая работала в Киеве, результаты работы слала через Интернет. Сначала это был бесплатный академический сервис.
Хорошо. Николай, вы послали несколько сотрудников в Швейцарию. Мне интересно, как до появления Интернета высылали программный код: по почте или курьерами? И второй вопрос, как потом дальше развивалось?
Тогда уже был Интернет, и мы отправляли через Интернет. Скажу так, швейцарцы, опираясь на наши силы по разработке, замахнулись на достаточно сложный продукт. Компания была продуктовая. В Швейцарии было порядка 1,5 тыс. пользователей, в основном средние компании. Новый продукт был, по сути, технологической платформой, с объетно- ориентированой БД, модельером бизнес-процессов, репозитарим моделей предприятий различного профиля.Мы начали с локализации их первого продукта. Наши первые клиенты – Минолта, Мазда, Биокон, первые супермаркеты. Мы, помимо того, что занимались разработкой, начали поднимать бизнес. Стали эту систему адаптировать, стали её внедрять. И после этого, что произошло. В начале 90-х годов мы жили очень хорошо, компаний, которые работали на запад было немного. История швейцарского продукта достаточно печальна, они не пережили 2000 год. ,Права на систему были куплены американской компанией EPICOR. А с нашим продуктом мы пытались выйти за пределы украинского рынка, потому что украинский рынок – достаточно, он такой, что невозможно вернуть инвестиции. Ещё в 1998 году начали участвовать в московских выставках, но 1998 год был не лучшим временем выхода на российский рынок. Это было время кризиса, после этого мы свою компанию (я был не один учредитель) разделили, произошел как бы развал, были свои клиенты. Мы разошлись с учредителями на почве”что делать со своим продуктом?”. Я был противником инвестиций в этот продукт, как бы не понимал. Мы разошлись, забрали с собой бренд “Миротеха”, за нами он был юридически закреплен. Другая часть компания стала называться-“мирасофт”.У них остался продукт ВИРТУОЗ и несколько клиентов. Насколько я знаю, продукт был продан запорожской компании «Марка» и где-то они его ещё использовали. А компания “Мирософт” была куплена голандской компанией Levi6. Как бы разошлись, пошли своей дорогой, но это нормальное развитие. Если происходят какие-то “тёрки” на уровне учредителей, лучше их всегда цивилизованно разрешать.
Николай, а на тот момент у вас была и продуктовая и сервисная часть по разработке? Такое деление сохраняется и на текущий момент или у вас только сервисная компания?
У нас только сервисная компания на сегодняшний день. Знаете, как у Пикассо есть разные периоды жизни – “голубой”, “розовый. У нас было два периода: швейцарский (со дня основания и до 2000-го года) и норвежский. У нас был интересный момент, когда в 2007 году 60% акций купил гигант скандинавский компания EDB, сейчас он ещё стал больше, после слияния с Ergo Group. И в 2011 году компания была выкуплена обратно. Мы два раза были частью крупных компаний. Но этот период тоже закончился в 2011 году.
И сейчас вы, насколько знаю, полностью украинская компания?
Скажем так, мы частная компания, у нас есть украинские акционеры, но есть и другие. Но так как компания частная, то эта информация не является паблик. Сейчас компания очень активно развивается, с 2007 года растет нане менее 30% ежегодно.
Николай, расскажите про свой путь собственника? Изначально вы же были руководителем небольшой компании или команды, сейчас, насколько я знаю, у вас около 500 сотрудников, да?
У нас общее количество более семисот. Учитывая, что мы поставили продажи на промышленную основу, до конца года можем набрать человек 40-50.
И вот мне сложно понять, потому что у меня, например, 20 человек подчиненных, у коллег тоже порядка 5-10. Как вы пришли к такому большому числу, именно вопрос управления, как наладить такую систему? Как вы к этому подходили? Может, есть советы?
Наша компания стремится к небольшому числу клиентов. Сейчас давайте абстрагируемся. Что является активом нашей компании: люди квалифицированные, процессы (как мы отрабатываем, сопровождаем, поддерживаем) и клиенты. Мы, как сервисная компания, ориентируемся на клиентов. Нужно иметь такое количество менеджеров, которые будут способны поддерживать этих клиентов. Нас интересуют клиенты, с которыми можно иметь оборот больше 1 млн.долларов. Сервисные контракты, особенно если это не только разработка, в основном многолетние, повторяемые. Если говорить про организацию. Мы всегда очень много внимания уделяли процессам. Мы были одной первой украинской компанией, сертифицированной по стандарту СММ (с помощью индийской компании QAI).
Николай, а можно сразу вопрос по сертификациям? Все-таки, это задача внешнего пиара или они реально улучшают процессы?
Вы хотите сказать, маркетинговая суть, да?
Да-да.
Последний вопрос, вы имели в виду сертификация – для маркетинга или по сути, да?
Или по делу, да.
Если коротко, то 90% – по делу, 10% – маркетинг.Знаете, когда организация начинает расти, без хорошо поставленных процессов сложно дальнейшее развитие.
IT-компаниям нужно объединиться и создать инфраструктуру, которая позволяла бы оказывать консалтинг, аудит, сертификацию по системам качества. Здесь примером является Индия. Стандарт СММ, СММI был разработан в США, в Карнеги-Мелон Университете. Индусы это всевнедрили в своих ведущих компаниях, Нну, в конце концов, индусы и американцев выкупили. Они держат всё, потому что, чтобы войти в консалтинговый бизнес, нужно иметь правильных аудиторов, а для этого провести аудит проект. Они стали самодостаточны в этом плане, сами себя консультируют, аудируют, сертифицируют. Сейчас количество компаний растет, есть компании с тысячами сотрудников. Нам нужно создавать украинское сообщество, которое бы этим занималось.
Николай, касательно украинского сообщества затронем чуть позже, такой вопрос, может, простой и сложный. Как бы вы объяснили пятилетнему ребенку – “построение процессов в компании”? То есть компания (15-20 человек) и на практике, что значит построить процесс? Прописать должностные инструкции? Проводить тренинги? Чётко контролировать? Можете объяснить подробнее чуть?
Смотрите, наиболее ярко, наверное. Человек приходит в компанию, талантливый, ему даётся тренинг, ситуации, в которые он попадает. Если его обучить, он очень быстро всё будет делать, в другом случае – будет бегать, набивать шишки, спрашивать кого-то. Результат более предсказуем. Я бы сказал, процессы – это возможность достигать такого же результата или более качественного результата менее квалифицированной командой. Это повторяемые процессы. Так трудно объяснить, у меня годовалый внук, вот будет ему 5 лет, посмотрим. Давно с пятилетними не общался.
Николай, расскажите о своей карьере в рамках своей компании? В какой момент вы перестали быть управляющим, CEO и стали президентом? Как поменялась ваша роль в компании? Чем отличаются ответственности, обязанности?
Знаете, в основе квалификации этой мы используем американское деление. У многих компаний есть CTO и др. В американских компаниях, как правило, CEO и президент – это одна позиция. И там часто президенты – это люди, которые не входят в операционный бизнес. Как бы есть учредители, есть Board – которые определяют стратегию, есть СEO. У меня есть партнер, моложе меня, у нас хороший плав молодости и опыта. Я при всех своих знаниях и навыках всю свою жизнь провёл в IT. У меня есть чутьё, внимание, очень много знаю. У меня позиция президента и я в компании не занимаюсь операционными процессами. Я в большей степени занимаюсь стратегическими вопросами. Но так, как я говорил, у нас есть несколько очень больших клиентов, то вопрос отношений с клиентами тоже моя обязанность.Я ежедневно в офисе, на работе, знаю всё, что происходит в компании, у меня многие представительские функции. Я встречаюсь с наиболее важными потенциальными клиентами. По нашей стратегии стремимся достигнуть оборота в более, чем сто миллионов долларов к 2017 г. Чтобы обеспечить такой уровень роста, который сейчас происходит, необходимо строить правильную систему бизнес-девелопмента.
Кстати, интересно, вы, как компания такого уровня, какое внимание уделяете стратегическому планированию? Есть план на 5-10 лет вперед развития?
У нас хорошо поставлено стратегическое планирование. У нас сейчас уже заканчивается бюджетирование следующего года. У нас первый проект бюджета появляется в июне, как правило. У нас компания организована демократично: всё доступно. Мы переехали в новый офис, у нас всё прозрачно. Я вижу, как работают сотрудники, все видят, как работаю я. И менеджмент-борд собирается квартально, проводим целый день. Все знают, чего мы достигли, какие у нас задачи. Годовой менеджмент-борд мы решили провести в Дубае, человек 25 летит в Дубаи. Мы будем там два дня заседать, заниматься планированием. Есть у нас стратегия. мы учились у тех партнеров, которые в ходе нашей истории у нас были, у швейцарцев и норвежцев. Даже когда менеджмен выкупил обратно компанию, стратегия поменялась, но не кардинально.
Николай, вы, получается, соприкасались с бизнесами западных компаний непосредственно. На ваш взгляд, чему стоит поучиться у западных владельцев украинским компаниям, чтобы достигать таких же результатов? Или уже можно сказать, что украинские IT-компании уже близки к международному уровню или ещё есть, чему учиться?
Знаете, учиться нужно всегда, это однозначно. Я считаю, что лучшие инвестиции – это в образование. Каждый менеджер по ходу своей деятельности должен понимать, где у него сильные стороны, где слабые. Попадаются нам компании, от которых по уровню своего развития мы дальше ушли. Мы более оптимизированы. Мы прошли большой путь. Начинали многие люди с профайлом, как у меня, технократа, поэтому делали ошибки. Сейчас у нас много людей, которые получили хорошее бизнес-образование. Но нам повезло, что мы в такой отрасли, в которой всё время происходят изменения. Всё время нужно держать руку на пульсе. Мы для своего менеджмента организовывали тренинг в Праге, один из самых успешных тренингов, нас человек 10 выезжало, я в том числе. Я, как и все мои коллеги, учился, хотя казалось бы, что можно и сечкануть. После этого мы книги хорошие на английском стали брать. Рекомендуется, брать такие книги, которые будешь читать, а потом другим рассказывать. Книги гуру организации бизнеса. Я считаю, что это культура человека. Нормальный человек до последнего дыхания должен чему-то учиться.
Хорошо. Ещё одно небольшое отступление, у вас на сайте написано, что у вас центры разработки исследований представлены в 550 населенных пунктах, это как?
Это очень интересная история началась, когда мы стали частью Теленора. Если посмотреть на мировой рынок IT-шный по развитости, то скандинавский как северо-американский, потом идут такие страны, как Англия, Франция, Германия, дальше Восток и так далее. При покупке они покупали неи только доступ к квалифицированным ресурсам, но хотели идти за своими традиционными клиентами , которые развивали свой бизнес в Восточной Европе. Нас там на этом рынке не было, думали, как туда зайти. В это время кризис нагрянул 2008 года. А что происходит при кризисе, все начинают резать затраты свои. Мы понимали эту модель и просто взяли ИТ персонал из филиалов, который сократили в “VAB банке”, просеяли, построили бизнес-процессы и стали оказывать те услуги, которые оказывали раньше сотрудники. Это POSы, замены катриджей, банкоматы, всё, что они делали. Потом у нас появились другие банки, в конце концов стали реальным игроком на этом рынке со значительной долей, сейчас у нас больше 60%, если не ошибаюсь. Таким образом, нарастили сеть мобильных инженеров, достаточно квалифицированных. Они находятся в регионах. Хороший маржинальный бизнес, когда он достигает какого-то уровня по количеству клиентаов. Украина – большая страна и любая компания, которая имеет структуру украинскую, им нужно получать IT-сервис из одних рук, а не делить бюджеты между регионами, то им выгодно обращаться к нам. Мы реально можем этот сервис оказывать.
Николай, а насколько это выгодный бизнес, если сравнить по затратам на управление, время и выход?
У нас это бизнес прибыльный. Маржинальность у нас такая же, как в средних западных странах. Какие сейчас зарплаты в регионах и какие в столице – тоже сильно отличается. Нам удалось организовать бизнес, который успешно развивается. В этом, наверное, особенность нашей компании, что мы прошли период, когда смотрели только на Запад. Сейчас мы развиваемся и в России, и в Казахстане.
Николай, а можно уточнить? Читал ваше интервью в журнале, наверное, “Компаньйон”. Вас спросил корреспондент насчет офиса: “Вы не считаете, что это обязательное условие для бизнеса. Мы 12 лет в бизнесе и у нас нет такого офиса”. Можно комментарии по этому поводу, если у вас нету офиса, как находите клиентов?
У нас есть офисы в США, Цюрихе, Лондоне, Стокгольмев. Производственные офисы в Киеве, Харькове, Одессе, Донецке, Виннице. Сейчас создается производственный офис в Польше. Но основные ставки при развитии бизнеса делаем на партнеров. Мы это уже проходили – нанимали американцев, хороших сейлов. Контролировать удаленные сейлз-офисы достаточно сложно, человек неэффективен. Идеально иметь партнера, который присутствует, имеет какую-то позицию. Мы этих партнеров находим, выращиваем. Второе – это использование существующих клиентов как сейлзов. А люди, которые сидят в офисе, просто оказывают поддержку. Сегодня говорил о тех, кто пытается выходить на международный уровень, получать гранты. Я думаю, карьера научная сильно отличается от бизнеса. Если есть желанием заниматься ижнерингом как наукой, тогда нужно оставлять бизнес. Если очень хочется, то нужно заниматься только наукой. А в бизнесе – это проект бизнес-образование в хороших бизнес-школах. У нас очень много профаонации в целом в образовании. На работе это полностью отражается. Поэтапное образование, которое сочетается с работой, тоже очень эффективно. У нас есть специалисты, которые с рабочей скамьи перешли, которые работают и учатся. У них это совпадает 100%. Это очень эффективно получается, у них есть правильные приоритеты.
Хорошо. И, наверное, один из последних вопросов. Расскажите, пожалуйста, про зарождение сообщества “IT Украины”. Выполняет ли она поставленные задачи и вообще какую роль выполняет в IT-сфере?
Давайте расскажу. Интересная история. Вообще бизнес-сообщества всегда пытались консолидироваться, противостоять внешней агрессии. Это свойственно. А если говорить про наше IT, что получилось. Если посмотреть на Россию, у них аутсорсинг начинался с Северо-Запада, с Санкт-Петербурга. Они создали хорошую такую организацию там – некоммерческое партнерство ФортРосс, в которое вошли различные компании. У нас этого ещё не было в то время, украинские компании стали туда вступать. Мы вступили, компания Алексея Скрыпникова со Львова и другие. Нас приняли.
Председатель говорит: «К нам обратилась кКиевская компания вступить в организацию, с другой стороны, но в уставе о такой возможности ничего нет.». ИКто-то сказали: “На пролом заседании мы приняли московсую компанию, так что мы на киевскую не приймем”. Они прекрасно проводили аутсорсинг-самиты, хорошо организованные. И у нас с украинскими компаниями образовалось обсуждение “а как тяжело в Питер часто ездить”. Решили, что у нас есть, что обсудить, давайте на своей земле собираться. В 2004 году ряд компаний, сейчас там уже 4 осталось, “Софт-лайн”, “Софт-сервис”, «Профикс» и “Миратех”. Мы инициативной группой выступили. Я был президентом, мы все друг друга поддерживали. В то время была ассоциация украинских разработчиков УАППО, мы хотели в рамках её объединиться. Там был постоянный руководитель. А мы решили руководствоваться таким принципом – менять президента каждый год. У нас была дирекция, но президент мог только один год работать. И то он должен уходить, чтобы никто не чувствовал себя статистом, потому что в таких организациях часто обрастают связями, начинается коррумпирование. Такая наша ментальность. Президентами все побывали. Скажу так, разные у нас были периоды, но уже скоро десять лет, мы научились лоббировать, то есть многие результаты, которые сейчас есть, например, взросшие гос.заказы на IT-специальности в университетах, это результаты нашего лабирования. Законы – тоже. Мы стали достаточно мощной, живой организацией. Демократичная. У нас нет закостенелого центра влияния. Живая, хорошая организация. Компании должны вливаться, потому что пока мы все вместе, можем противостоять. Была попытка со стороны законодательства лицензировать аутсорсинг. К нам пришел автор этого закона, объяснял, что это, чтобы шахтеров защитить. Мы можем добиваться, чтобы правильные формулировки и разъяснения нам давали центральные органы, какой-то документ. Я никогда не использую любую трибуну, чтобы сказать “приходите в ассоциацию”, развивайтесь.
Хорошо, Николай, на ваш взгляд, какие сейчас тенденции есть на украинском IT-рынке? И второй вопрос связан с первым, на ваш взгляд повышение зарплат сотрудников не убьёт сферу, исходя из того, что зарплаты приближаются к западным?
Вы знаете, если говорить долговременно (10-30 лет) с учетом моего возраста, мы рано или поздно будем в ЕС. То преимущество, которое имеем сейчас, и будем иметь, ценовое, оно у нас сохранится. Но не долговременно. Второе – наверное, должны появиться другие сервисы, важно, чтобы Украина нашла своё место. Будет больше услуг поддержки инфраструктуры. Украинский рынок перекособочен. Градиент правильный, но с точки зрения IT – рисковая страна. По сравнению с Россией у нас внутренний рынок в 12 раз меньше. Экспорт всего лишь в два раза меньше, хотя по численности только в три с половиной раза меньше. Понятно, что это всё будет выравниваться. Если ожидаются перемены на рынке и вы знаете эти тенденции, очень важно занять первым позицию. Хорошо выходит на внешний рынок с новыми идеями, если вы это «обкатали» на родной земле. Появляются новые сервисы, их надо обкатывать. Должны появляться новые компании продуктовые, разработки могут здесь находиться и идеи могут здесь рождаться.
А верите ли вы, что украинские IT-производители, в данном случае сервисных услуг, могут переквалифицироваться и стать продуктовыми?
В целом количество людей, занятых в аутсорсинге, на самом деле, у нас большое. По статистике 40 % новых разработок в аутсорсинге, на новых технологиях, это хорошо. У нас могут рождаться очень хорошие технологические старт-апы. У нас бизнес немного архаичный, стартапы рождаются там, где близки потребности, где нюхом чувствуют, что появляется и что рождается. У нас это сложнее. И самое главное, если брать украинский рынок, у нас вообще нет фондового рынка, то понятно, что если идеи будут появляться здесь, то легально будет оформляться не здесь. Ближайшие площадки – это США, Англия, Скандинавия. Я знаю массу своих коллег, которые так реализуют свои проекты. Движения полезны, всегда правильны. У нас такая генетика, что будут рождаться блестящие идеи, но все собрали чемоданы и отправились в солнечную Калифорнию, будем с жалостью смотреть, как это произошло.
Хорошо, Николай, может, есть, что добавить? Напомню, что это владельцы небольших компаний и средних, а также те, кто хочет начать свой бизнес на этой ниве.
Те, кто начинает бизнес, пусть он будет правильным, пусть всё будет благоприятно. В мире кризис, что благоприятно для аутсорсинга. И через 10-20 лет многие из вас построят хороший бизнес. Я в этом уверен.
Хорошо. Спасибо за уделенное время.
