14 типичных ошибок на старте компании

12.06.2020 |
Старт компании

Запуская и развивая свои фирмы, мы довольно часто сталкиваемся с какими-то ошибками. Они могут нам казаться уникальными, а на деле эти проблемы довольно типичны и распространены. Через некоторые  я сам проходил, другие ошибки – “проверили” на себе многие мои знакомые и компании, которые я консультирую. 

Рассмотрим частые ошибки при запуске бизнеса и я посоветую, как их решать и предотвратить.

Мануал по созданию IT компаний

Скачайте пошаговую инструкцию по созданию своей IT-компании – от поиска заказов и исполнителей до особенностей работы с финансами и переговоров.

Marketing by

Сверхвысокие ожидания

Вы только начните, и через полгода доход будет в 10 раз больше, чем сейчас. Это миф. Так не бывает, за очень редкими исключениями. Приготовьтесь к году-двум упорной работы, прежде, чем получите желаемый результат. Это маховик, который нужно запустить: находить людей, набирать заказы. Первые два года это может быть работа в ноль или такой же доход, как раньше. Просто будьте готовы к тому, что сразу не выстреливает.

Довольно часто встречается проблема плато: вы начинаете делать бизнес, наняли первого сотрудника, нашли заказчика. И может показаться, что нет развития, произошла остановка, куда-то пропал драйв первых месяцев. Ситуация похожа на занятие спортом или изучение языка: на входе прогресс быстрый, а потом – замедляется. Настраивайтесь на игру в долгую. 

Сверхнизкие амбиции

Есть другая крайность – когда у людей нет каких-то амбиций. Например, построить крупную компанию, увеличить количество работников. 

У многих моих знакомых в компании работает всего 5 человек уже более 10 лет, и их все устраивает. Мне кажется, что люди быстро успокаиваются, когда начинает генерироваться какой-то доход, и перестают делать что-то новое. А чтобы добиться большего, нужно много работать, при этом постоянно пытаясь сделать что-то новое. 

Мне нравится для этого случая термин “to be disrupted”, то есть пытаться делать что-то новое, оригинальное в каких-то вещах и хотеть большего. Я считаю, что у собственника должны быть амбиции желать большего. Если у вас их не будет, то вы сами будете нанимать таких же безынициативных людей, и начнется период застоя компании. 

Найм топовых сотрудников на бенч

Следующая типичная ошибка – нанимать мидлов и сеньоров, если у вас нет под них проектов. Я болел этим 3-4 года назад, когда видел классного сотрудника и нанимал его, хотя в этом не было особой надобности. 

Топовые сотрудники на бенче могут съедать весь ваш доход, так как зарплата сеньора 3000-4000$, и часто вы нанимаете его через рекрутера, который берет от 50 до 100%. То есть, на старте вы уже теряете 6000$. Дальше нужны месяц-два, чтобы сотрудник вошел в проект. Итого вы продадите его через 2-3 месяца. Если маржинальность бизнеса  20% – ваш сотрудник будет окупаться еще 6 месяцев.

Не берите специалистов, если у вас для них нет хороших проектов.

Джунов я бы советовал нанимать и вкладываться в них, добавлять в крупные проекты. Вы вырастите специалистов “под вас” за небольшие деньги.

Замыкание 100% всего на себе (отсутствие делегирования)

Я консультировал компанию, где один из партнеров замыкает все на себя, через него работают джуны. Это серый способ продавать джунов по цене сеньоров. Я считаю, что это допустимо как временная бизнес-модель на старте.

С увеличением вашей компании делегируйте проекты на сильных сотрудников. Обычно они выделяются среди остальных.

Про делегирование есть хороший пример: представьте,  что у вас куча шляп – их сложно удержать все сразу на голове. Поэтому ваша задача распределить эти “шляпы” подходящим людям.

Перестают продавать

Часто во многих начинающих IT-компаниях есть 2-3 заказчика, загружено 5-10 сотрудников. И на этом все: они перестают бывать на Upwork, искать заказы через LinkedIn. Это чревато тем, что вы станете зависимыми от заказчиков, перестанете расти. Также ваша компания перестает быть в курсе всех трендов и новинок на рынке. По сути, с уходом ключевого заказчика прекратит существование и ваша фирма.

Попытки делать и продавать все сразу

Еще один пункт, с которым я часто сталкиваюсь в начинающих компаниях, – попытка делать и продавать все сразу. 

Спрашиваешь: “Чем вы занимаетесь?” – и получаешь в ответ впечатляющий список. А когда вникнешь – оказывается, что почти все проекты на одной технологии. При этом компания пишет везде, что они и остальное круто умеют делать. 

Проблема в том, что вы пытаетесь продавать всё и сразу, а в итоге теряется фокус в продажах. Также заказчик может начать сомневаться в вашей экспертности. 

Я рекомендую на старте выбрать какую-то одну технологию, нишу, желательно не заюзаную, и в ней работать. Когда вы маленькая компания, не пытайтесь конкурировать с крупными – найдите оригинальную технологию и выходите на рынок с ней.

Плохой английский

Не стоит недооценивать этот фактор. Я знаю одного собственника в Харькове, он уже более 10 лет занимается бизнесом, работал в нескольких компаниях. Незнание английского приносит ему сложности, тормозит развитие бизнеса.

В изучение языка нужно вкладывать. По тому, как вы говорите на английском, у клиентов формируется представление о вас. Наверное, вы замечали, что когда кто-то общается с иностранцами, может возникать ощущение, что человек глуповат из-за своей некачественной речи. 

В то же время, я хочу предостеречь от мысли “вначале выучу английский, а потом буду продавать”. Все равно продавайте, даже с плохим английским, но при этом всегда пытайтесь его улучшить. Лично я несколько раз в неделю занимаюсь с преподавателями, как с нашими, так и с носителями.

Прокачивайте свой инструмент продаж – язык, будь то английский или немецкий. Даже если вы делаете это на заказчиках.

Кривое партнерство

Начиная работать с партнером, важно проговаривать все пункты, условия вашей работы, риски. Причем я считаю, что договоренности менее важны, чем общие ценности, взгляды на бизнес и подходы. 

В природе не бывает идеальной гармонии, когда что-то 50 на 50, как и в бизнесе. Партнер А в какие-то моменты, может вкладывать больше, чем партнер В. Или, по крайней мере, каждому будет так казаться. Нам свойственно себя переоценивать. 

Хороший пример: в США провели опрос, по результатам которого 90% учителей считают, что они работают лучше, чем в среднем. Хотя, с точки зрения математики, это абсурд. 

Прибыль можно делить 50 на 50, но у кого-то одного должен быть контрольный пакет акций. Или какая-то четкая процедура, по которой вы принимаете решение, если оба не можете достичь согласия. 

Плохо проработанное партнерство в будущем может развалить бизнес, особенно если начнутся проблемы и недопонимания. У меня есть ежегодные партнерские встречи, где мы обговариваем результаты и планируем работу. Отчетность лишней не бывает.

Воспринимать сотрудников как семью

Лично у меня была такая боль, особенно вначале, когда вы работаете вместе полгода-год, и, кажется, что никто от тебя не уйдет. Ты чувствуешь себя “папой”, который нашел для них работу и несет ответственность. Увы, после первого увольнения понимаешь, что это не так. 

Не стоит ожидать от сотрудника, что он будет пожизненно работать с вами. Важно оставить после себя хорошее впечатление на случай, что вы где-то потом пересечетесь. Кто-то из моих экс-сотрудников делает стартап в Кремниевой долине, кто-то просто уехал за рубеж, а один потенциальный сотрудник, который к сожалению, не пошел в мою компанию, сейчас 13 в списке Forbes Украины. 

Болезненных расставаний не избежать, так что сильно не привязывайтесь.

Верить заказчикам, которые не платят вовремя

Это вообще причина №1, почему IT-компании “умирают”. Многие собственники из IT-сферы, имея долг от заказчика, любят обманываться и верить, что заказчик обязательно им заплатит. Чаще всего этого не происходит. 

Нужно всегда быть реалистами и в случае, если заказчик задерживает оплату больше 20 дней – приостанавливать работу с ним.

Даже если доля заказчика 50-70% – не бойтесь что-либо предпринимать: выводите сотрудников в неоплачиваемый отпуск, перераспределяйте на другие проекты. Нужно быстро принимать решения, иначе это может быть началом конца компании. 

Будьте реалистами, не обманывайтесь обещаниями и “завтраками”. Следите, чтобы один заказчик составлял не более 20%, но об этом подробнее в следующем пункте.

Один заказчик

Некоторые считают, что один заказчик – это ошибка. Но я знаю компанию, которая выросла с 2 сотрудников до 300-та за 8 лет с одним заказчиком. Поэтому, если у вас есть текущий заказчик, приносящий заказы – не стоит давить его или мешать ему делать бизнес, если он занимает слишком большую долю. Вы должны предпринять определенные меры.

Например, если вас 5-10 человек в фирме и всего один заказчик, то я бы советовал работать в двух направлениях:

  1.  Максимально обезопасить себя от “падения” с этим заказчиком. Создайте финансовую подушку и не допускайте долгов.
  2. Продажи, продажи и еще раз продажи. Поставьте себе стратегическую цель: уменьшить долю этого заказчика до 40-30%. Например, сейчас в Sloboda Studio самый крупный заказчик приносит всего 20%. 

Недавно слушал эксперта из Innovecs об их системе маркетинга и продаж. Сейчас у этой компании около 800 сотрудников, и на 80% они выросли из текущих клиентов. Из этих 80% половина – рост существующих проектов, а вторая половина – пришла по рекомендациям.

Долго думать и не действовать (если нужно – массово и эффективно)

Ошибкой является ходить на встречи, вебинары, курсы, “вечно обучаться”, но при этом не развивать свою компанию. Советую очень крутую мотивационную книгу Оскара Хартманна “Просто делай! Делай просто!”

Мне очень понравилась мысль из книги, что для результата нужно действовать массово. У меня был похожий опыт, когда мне нужно было поехать на аспирантский проект в Германию, но не было профессора, который бы меня пригласил. Я написал более 2000 профессорам с просьбой, в итоге 2 согласились меня принять на стажировку. 

Non solicitation

Эти два слова должны знать все собственники. В договоре есть пункт “Non solicitation”, в котором заказчиком прописывается, что он не имеет права работать напрямую с вашим сотрудником в течение 2 лет, и наоборот – ваши сотрудники не имеют права с ним работать. Это поможет предотвратить переманивание друг у друга.

Нехватка времени

Вы как собственник влияете на все сферы вашего бизнеса, поэтому вы как-бы ее энергетический двигатель. Вряд ли кто-то придет к вам работать, если не будет видеть в вас лидера и мощную личность. 

Вы, как драйвер компании, должны следить за своим здоровьем, вкладывать в себя. Если не вы, то кто будет двигать компанию вперед?

Причем некоторые люди ходят на курсы, лекции, но их обучение заканчивается на “покивали головой”. Это не сработает. Важно общаться, заводить связи, находить менторов. 80-90% дел должно идти на вашем драйве.

Подытожим

  • Иметь сверхвысокие и сверхнизкие ожидания – неправильно; 
  • Нанимать топовых сотрудников на бенч – дорого; 
  • Делегируйте, не стоит замыкать 100% работы на себе; 
  • Не переставайте продавать; 
  • Но не продавайте всё сразу – выберите ключевые технологии; 
  • Прокачивайте язык общения с заказчиком; 
  • Будьте аккуратны с партнерством; 
  • Не привязывайтесь к сотрудникам; 
  • Останавливайте работу, если заказчики задерживают оплату; 
  • Не бойтесь действовать;
  • В договоре обязательно прописывайте пункт о “Non solicitation”;
  • Один заказчик – не больше 20%;
  • Не теряйте своего драйва.

Успехов в работе и развитии вашего бизнеса!

И приглашаем в наш клуб “Growth Factory Academy” где мы помогаем компаниям размером от 5 до 200 развивать свои бизнесы даже в это не простое время с помощью:

  • регулярных занятий и мастерклассов (8 в месяц)
  • доступ к закрытой библиотеки конференций Outsource People и тренингов за 8 лет
  • закрытое сообщество из 150+ директоров

Для тех, кто только хочет или запускает компанию – изучите возможности “Аутсорс Инкубатора” – аналогичный клуб, только для начинающих.

И если в вашей компании оборот от $1mln/год, то можете подать заявку на MasterMind.

Аватар
Павел Обод Партнер и основатель “Growth Factory”
Соц. сети:
Читайте также

Мануал по созданию IT компаний

Скачайте пошаговую инструкцию по созданию своей IT-компании – от поиска заказов и исполнителей до особенностей работы с финансами и переговоров.

Marketing by