Як ми створили стабільну компанію в нестабільних умовах та як працюємо зараз

26.05.2020 |
Старт компанииСтратегия

Історія KindGeek – компанії Антона Скрипника – доволі цікава. Її фундамент закладено в період внутрішньої кризи 2014-2015 років. Обидва співзасновники вже встигли попрацювати у власних стартапах та на позиціях від QA до Head of Marketing в сервісних компаніях.

Бізнес відкривали без зовнішніх інвестицій. Першого працівника знайшли на 7 день, офіс – за 2 тижні, перший контракт підписали на 23 день. За перший рік KindGeek виріс до 100 осіб.

Мануал по созданию IT компаний

Скачайте пошаговую инструкцию по созданию своей IT-компании – от поиска заказов и исполнителей до особенностей работы с финансами и переговоров.

Marketing by

Нижче – розповідь Антона про створення компанії та про те, як вони забезпечують її стійкість зараз.

Я стартував свою компанію KindGeek в 2014, в найгарячіший час попередньої кризи. Мої друзі з продажів попереджали, що в нас нічого не вийде, ми не знайдемо клієнтів та не станемо прибутковими.

Пройшло 6 років. В компанії працює 140 осіб на 100+ проектах з 64 технологіями.

Через те, що ми самі створювали бізнес та самі шукали кожного клієнта – в нас є певні організаційні особливості. Ми завжди ставили дуже амбітні цілі росту та досягали їх. І кожну перешкоду цим цілям ми сприймали з максимальним “озброєнням”.

Особливості менеджменту та стратегії компанії, які ми заклали на самому старті, допомагають зберігати стабільність і зараз.

Бекграунд країни

Всі українські компанії апріорі більш готові до форс-мажору, ніж компанії в інших країнах, навіть більш багатих та успішних. У нас кожна компанія постійно готується до несприятливих умов.

Під час створення KindGeek ми враховували типові загрози всередині країни:

  • віджим власності;
  • можливість війни;
  • перешкоди роботі компанії;
  • фізичне забирання техніки.

Розуміючи нашу потенційну вразливість через те, що ми ніхто та звати нас ніяк – ми закладали принципи, які дозволяли протидіяти цим викликам.

Наприклад:

  • Не купували стаціонарні комп’ютери, хоча вони були дешевші. Вся команда працює на ноутбуках для максимальної мобільності.
  • В компанії немає серверної інфраструктури, яку можна пошкодити чи забрати.
  • Ми працюємо з декількома провайдерами одночасно. Максимально оцифровуємо компанію, даємо можливість працювати самостійно. У той же час робота з офісу, близкість та колаборація команди завжди були великою цінністю для нас.
  • З першого дня створення все було налаштовано так, щоб кожен міг працювати з будь-якої точки світу.

Інструменти, які використовуються зараз

Сьогоднішні виклики – зовнішні. Ми на них дуже мало впливаємо або взагалі не впливаємо. Нам доводиться до них адаптуватися, але українські компанії до них більш готові, ніж, наприклад, американські. У нас тільки компанії молодші за 3 роки більш розслаблені та оптимістичні.

Оцінки ризиків

По кожному з клієнтів ми зробили оцінку ризику – як криза вплине на його індустрію, на його локацію, чи це вплив позитивний, чи негативний, яка буде тривалість та інтенсивність впливу. Це така собі варіація на тему PESTLE аналізу, адаптована для умов кризи.

Плани роботи в кризу

Розроблені disaster recovery plans разом з нашими ентерпрайз клієнтами і під них. Закладено різні технічні особливості доступу (VPN), передбачено, як на потрібних проектах швидко, технічно та безпечно включити режим віддаленої роботи.

Ми зробили декілька варіантів цих планів:

  • Оптимістичний: як ми поводимось, якщо на наш бізнес криза не вплине та нічого не зміниться.
  • Середній: які ми дії впроваджуємо, якщо дохід зменшується на 10%.
  • Песимістичний: на випадок, якщо дохід просяде на 30%.

Звісно, в 2 та 3 сценарій не хотілося вірити. Але в перший же тиждень ми проаналізували та оптимізували всі витрати, окрім маркетингу та сейлз.

У нас були клієнти з ніш з високим ризиком, про яких ми розуміли, що вони відпадуть – і вони відпали. У нас був план на всі ці команди, ми заздалегідь продумали як їх розподілити по інших проектах та пройшли цей етап майже безболісно.

Важче було з непередбаченими втратами – у нас був замовник з helthcare індустрії США, який повністю закрив проект одним дзвінком. До цього ми не були готові та нам довелося адаптувати плани та розробляти більш песимістичні стратегії.

Фінансове планування

Робить м’якшим процес адаптації та дозволяє пройти кризу з втратами, але не смертельними для компанії.

Інтенсивна комунікація з клієнтами

З усіма – новими та такими, що працюють з вами роками, та навіть тими, хто колись був вашим клієнтом.

Ми вийшли на абсолютно відкриту комунікацію з клієнтами, на яких карантин точно вплинув. Ми звернулися до них проактивно – донесли до них, що ми партнери та будемо разом проходити крізь цю ситуацію. Деяким зменшили інвойси.

Ми були дуже близькими з клієнтами з першого дня та стали ще ближче з початком кризи. Ми на свої очі бачили падіння оптимізму та фінансові проблеми.

Ми щиро розмовляємо з клієнтами про те, що відбувається. Інколи – з вином, інколи – просто, але десь 5 глибоких, відвертих розмов з клієнтами у мене було.

План комунікацій з командою

Комунікації з людьми, донесення до них наших рішень, чесне та прозоре. Вкрай важливо розповідати команді все так, як є. Це забере всі можливі непорозуміння та негатив, який може виникнути в атмосфері невизначеності.

Асиметричні стратегії для компанії в цілому

Це метод пошуку нових джерел доходу, щоб навіть не бути залежними від нашого основного бізнесу.

Ми розглядаємо будь-які напрямки. Світ змінився та в ньому з’явились нові можливості. Не всі ми можемо брати до роботи, але багато – можемо.

Регулярні брейншторми

Ми почали регулярно збирати ідеї від різних команд – як ми можемо швидше знаходити нових замовників, як можемо перерозподілити людей на існуючих проектах, перекваліфікувати, можливо відкрити нові сейлз напрямки або почати розробку нових продуктів.

Так ми за три тижні запустили новий продукт.

Цінності та правила

Контракти

За 5 років існування компанії ми переосмислили повністю всі контракти, заклали в них важелі для відстоювання своїх інтересів різними способами. Під час створення компанії ми не мали класичних захисних механізмів IT-компаній через те, що вони не відповідали нашим цінностям.

Наприклад, зазвичай компанії передають код замовникам після оплати. Але це протирічить нашим цінностям довіри до замовника і роботи з ним як з партнером, тому ми давали доступ до репозиторіїв замовнику з першого дня.

Тому в нас з одного боку були наші цінності, з іншого – захисні механізми, а також намагання діяти не так, як інші.

Власна школа менеджменту та гайди для ролей

Ми повністю збудували нашу школу проектного менеджменту згідно нашого бачення, досвіду стартапів – набирали людей та навчали їх з нуля згідно наших цінностей.

Так само ми переосмислювали кожну роль, кожну експертизу, покривали все процесами, всюди є гайди – для девелоперів, для рекрутерів. Вся наша діяльність дуже структурована та вистрадана реальними діями, гайди написано по слідах реальних подій.

Наприклад, одне з перших правил РМ – зранку після стендапу вислати на пошту замовнику короткий звіт про те, що вчора робила команда, що планує робити сьогодні, які є блоки. Це дає клієнту відчуття присутності, дотичності – він не завжди має можливість бути на стендапах, а завдяки таким міні-звітам він розуміє над чим ми працюємо щодня.

Контроль стану проектів

Ми робимо щотижневі перевірки стану проектів за методологією світлофора, яка дозволяє відслідковувати та вчасно реагувати на червоні та навіть жовті прапори, дає можливість зорієнтуватись що відбувається на щотижневій основі.

Стратегічне планування

Наступне – це планування стратегії. Ми розробляємо стратегічний план раз на рік та контролюємо поквартально. Кожен учасник цієї системи може контролювати свою частину, яка починається від стратегії та постійно оновлюється на операційному рівні. Вона допомагає нам приймати рішення – від перегляду зарплат та винагород до того, чи цікавий нам цей клієнт.

Рев’ю фінансових показників проводиться щомісячно та щоквартально. Це дуже гнучка система, по суті перевірка гіпотез – ми можемо швидко відмовитись від напрямку, якщо бачимо, що він не спрацьовує.

Які захисні механізми закладені в операційну архітектуру вашої компанії? Як визначити ваш нерозкритий потенціал, щоб впровадити необхідні зміни?

Свої розмірковування над майбутніми змінами я і зараз починаю з основ – з опису ланцюга виробництва і доставки вагомої цінності продукту і/або сервісу, досвіду, емоцій споживачу (ЛВІВ).

Перший етап

Окрім просто ланцюга виробництва ми занурюємось в нематеріальні штуки – дивимось, яку основну цінність ми даємо і розписуємо детально цей ланцюг. Після цього просимо наших ключових спеціалістів оцінити вагу кожної ланки – у кожного з них є 2-3 бали, котрі він може розставити на свій розсуд.

Якщо власник сильно інтегрований в процеси компанії – з детально розписаним ланцюгом він може й сам розставити ці цінності.

Після розподілу балів ми отримуємо піраміду – core – головні цінності вашого бізнесу. Саме через це з вами працюють, і це ви маєте зберегти в компанії за будь-яких умов. Решту задач можна віддати партнерам або підрядникам та не переживати, якщо ти їх втрачаєш.

З пірамідою цінностей ти можешь і перепозиціонувати свої маркетинг матеріали, і реорганізувати своє виробництво.

Другий етап

Частину ланцюгів, які не є кором вашого бізнесу – можна відпустити. Але доволі типова ситуація – сервіс, який не є кором, приносить суттєву частину грошей. Тобто клієнти з вами працюють через одну штуку, але інші сервіси генерують більше грошей, ніж основні для клієнтів.

Так у вас з’явиться друга пірамідка.

Вас може здивувати той факт, що вона насправді генерує більше профіту, ніж ви очікували.

У випадку з KindGeek – така додаткова пірамідка є, і цей сервіс не самодостатній. Ми не можемо його продавати без цілої екосистеми основних сервісів.

Клієнти працюють з нами через унікальний підхід до проектного менеджменту, наш продуктово орієнтований майндсет, експертизу бізнес-аналізу, продакт менеджменту, UI/UX. Але багато доходу нам приносить QA сервіс. Він не самостійний. Він повністю інтегрований в розробку програмного забезпечення.

Ця модель досить стійка та збалансована. І якщо ми хочемо змін – нам треба всі доходи з додаткової QA-пірамідки перемістити в основну – девелоперську. І зараз чіпати цю екосистему без суттєвих втрат неможливо.

Тому наша ціль – залучати інші компанії, які будуть працювати та заробляти разом з нами, давати цю додаткову цінність, допомагати нам заробляти, але при цьому ми не будемо нести ризики найму і побудови експертизи.

Це одна з асиметричних стратегій, яка вийшла з цього аналізу (value chain analysis).

За цією схемою ви можете аналізувати весь бізнес в цілому та окремі його аспекти, виділяти головне та другорядне – і згідно з ними модифікувати ваші витрати та компанію в цілому.

Успіхів та передбачуваності вашому бізнесу!

Саша Гаврилюк
Саша Гаврилюк CEO & co-owner at Growth Factory | Owner and Founder at Profit Group
Соц. сети:
Читайте также

Мануал по созданию IT компаний

Скачайте пошаговую инструкцию по созданию своей IT-компании – от поиска заказов и исполнителей до особенностей работы с финансами и переговоров.

Marketing by