Podcast: Play in new window | Download

Subscribe: Apple Podcasts | Android | RSS

структура и суть компании « DataArt»
бизнес и личные отношения: взаимосвязь и влияние
какой он – особый дух « DataArt»
как открываются новые офисы в Украине и России
полезно ли бизнес-образование с MBA
чем DataArt отличается от других компаний
структура IT-рынка России
как получать удовольствие от работы длительное время
Скачать и прослушать в любимом плеере: download 1

Приветствуем на очередном запуске подкаста «Яркий аутсорс». Сейчас, на самом деле, не у меня в гостях Михаил, а я в гостях у Михаила, генерального директора DataArt. Михаил, приветствую.

Добрый день всем, добрый день, Павел. Очень приятно видеть в нашем питерском офисе. И должность моя называется «general manager». В компании отвечаю за организационное развитие и за развитие на рынках труда: за открытие новых офисов, за то, чтобы мы были привлекательные, чтобы разработчикам было у нас хорошо. В DataArt нет одного генерального «главного» директора, ни в России, ни в Украине. Есть множество главного начальства. Без главного начальника обходимся уже лет 15. И нет повода что-то менять.

То есть такая демократия?

Я бы назвал это тщательно культивируемой адхократией, когда тот, кому больше всех нужно, берет флаг в руки и начинает лидировать, брать зону ответственности. Это позволяет бороться со скукой. Большинство топ-менеджеров работают в компании 10-15 лет. Естественно, это очень надоедает, поэтому, если не менять зоны ответственности, способа делать вещи, с тоски можно потерять мотивацию. Поэтому мы периодически двигаемся внутри компании.

Михаил, получается, ты соучредитель или собственник?

Основатель компании и главный акционер по сей день — Женя Голанд. Он всегда любил делиться. С разным успехом, потому что еще и брать не всегда хотели. Я, например, всегда с неким скепсисом относился к тому, чтобы становиться партнером: считал, это помешает мне стать профессиональным менеджером. Мне не хотелось иметь лишние интересы, лишние мотивации, но со временем в голове все складывается в более сбалансированные схемы. Сейчас в DataArt человек 30-40 — акционеры компании. Есть у нас и институциональные инвесторы, остались и работают ключевые американские. Сейчас мы запускаем новую программу «Как делиться акциями с сотрудниками». Делали это уже два раза, признали опыт неудачным, потому что допустили существенные ошибки. Сейчас пытаемся сделать очередную попытку. Не сдаемся.

Если говорить про акции DataArt, первый вопрос, как это юридически оформлено? У вас же распределенная компания? Много офисов в Украине, России, есть за рубежом, поэтому сразу два вопроса. Расскажи, про структуру DataArt и закреплены ли акции юридически?

Как всегда, на сложные вопросы нет простого однозначного ответа. В основном все перераспределения происходят на уровне договоренностей, но постепенно это закрепляется юридически. Есть некий реестр, куда делаются записи, всё это легитимируется, структурируется. Или на регулярной основе, или при каком-то нерегулярном событии. Например, получение инвестиций или ещё что-то, когда нужно все документы причесать. Если всё будет развиваться по негативным сценариям, с монетизацией долей и опционов могут быть трудности, и мы сами будем виноваты, если не будем делать хорошо. Но 15 лет уже избегаем таких вещей, с чего бы вдруг ситуация резко изменились? Поэтому всё держится на доверии.

А вообще, всё регистрируется в американской компании DataArt Solutions. Большая часть всего DataArt — некая холдинговая структура. И ещё есть разные компании, связанные разными отношениями, частично — аффилированные компании и партнеры. В основе всего — профитцентры. Штаб-квартира в Нью-Йорке, полноценный офис в Лондоне, сейчас открыли компанию в Швейцарии. Есть оффшорный профитцентр для клиентов вне Европы и США, которым всё равно, и где платить. И компании во всех локациях, где мы работаем. Это — вполне современная сетевая структура, отражающая наше сложное географическое устройство.

Я правильно понял, ты в основном отвечаешь за офисы, которые в России и Украине? За HR-менеджмент, delivery-менеджмент? С клиентами тебе тоже приходится иметь дело или только та часть, которую назвал?

Я, безусловно, общаюсь с теми, кто занимается продажами, стаффингом, delivery-менеджментом и т. д. Но в основном с точки зрения того, насколько это затрагивает вопрос организационного развития. Напрямую стараюсь в эти области не влезать. Хозяйство уже большое. Разрослись по разным офисам, по разным странам. 1000 человек сейчас работает в компании и важно фокусироваться. Лет 10 назад всем было известно, кто чем занимается. Так жить уже становится трудно. Поэтому стараюсь доверять партнерам, которые отвечают за эти куски и синхронизироваться с ними, обсуждать аспекты, возникающие в пограничных областях. При этом высокую информированность, что происходит везде, сохраняю, потому что DataArt устроен как сложная мультииерархическая структура, клубочек из множества иерархий: проектных, географических, индустриальных. И не все они обязательно структурированы одинаково. Большинство их — сложившиеся, поэтому до сих пор у нас имена значат больше, чем должности. Это делает компанию, с одной стороны более человечной, с другой, — для новичков создает сложности, потому что нужно знать про каждого человека, что он конкретно решает. Должность —недостаточная информация, чтобы понять, с кем на какую тему можно пообщаться.

Понятно. Я, когда готовился к подкасту, читал статью за 2008 год, и тогда ты рассказывал, что у вас около 170 сотрудников. И, если так будет продолжаться, у вас будет 270 сотрудников и будет очень сложно, и не хотелось бы такого количества достичь. Сейчас у вас 1000 человек, понятно, что произошел рост, наверное, смена сознания. И компании сталкиваются с тем, что при росте нужно много чего менять. Для меня и для многих людей остается загадкой, как сохранить эффективность коммуникаций, мобильность при росте компании? Поделись какими-то секретами.

Действительно, мы считали, что наш стиль управления окажется неэффективным для 300 человек. Потом мы уже перестали называть цифры, стало уже непонятно. Связано это с тем, что компании эволюционируют. Мы не делаем каких-то радикальных изменений. Мы не нанимали менеджера, который должен был перестроить нас. Но, безусловно, компания эволюционирует. В ней появляется очень много внутренних подсистем, которые позволяют держать всю систему. Где-то мы страдаем от этого, потому что масштабировать компанию непросто. Когда мы открывали два офиса, в Днепропетровске и Одессе, я по старой привычке рассказывал, что у нас так всё просто, неформально. Говорил коллегам: «Пообщаетесь с разными людьми, поймете, как это делается, и всё будет очень просто». С одной стороны, я не обманывал, это, действительно, самый простой способ узнать, как делается, чтобы делать также. С другой — народу уже столько, что это совсем не просто.

Мы сейчас запустили процессы, позволяющие часть нашего образа жизни структурировать, описать. Если будем открывать новые офисы, будет что выдать администрации, что почитать, где посмотреть, как устроена компания — не только на идеологическом уровне или из рук в руки, но и на бумаге. В результате мы обрастаем и процессами, и какими-то описаниями, и документами.

Когда нас было 100, приезжали потенциальные заказчики, просили показать наш интранет, мы показали какие-то обрывки. Сейчас это уже огромное сборище информации, три портала и много специализированных приложений. Но стараемся-таки минимизировать количество формальных описаний и сохранить их связь с контекстом, чтобы не заболеть формализмом. В принципе, этого всего хватает, чтобы компания оставалась управляемой и масштабируемой при нынешних темпах роста — 20-40 % в год. Такой рост — эволюционный, компания его может поддерживать.

Иногда случаются кризисы, а это — время всё причесать. Но при этом я всегда считал, что есть много мудрости в книжке Минцберга «Структура в кулаке», описывающей эволюцию компании от адхократий к профессиональным бюрократиям. Самый очевидный пример профессиональных бюрократий — университеты, больницы. Это места, где очень много хороших людей находятся в плохих отношениях. Почему это так, сказать очень трудно. Хотя немножко поработал в научных институтах, не могу сказать в деталях, почему это происходит. Был слишком незрел, чтобы проанализировать тогда, а сейчас не хватает информации. Феномен имеет место быть. Эволюция связана с тем, что вначале, на адхократии, все друг другу помогают, и это — ключевой механизм, который действует, механизм координации через взаимную подстройку, mutual adjustments. А у профессиональной бюрократии это стандартизация навыков, standardization of skills, всё прописано и всё сделано. Какой-то уровень бардака в компании, какой-то уровень неформальности волей-неволей заставляет работать механизм взаимных подстроек. Это то, что заставляет людей быть людьми, относиться по-человечески, иметь дело не с должностями, а со структурами.

Михаил, вот многое зависит от личных отношений. Ты рассказывал, как у вас открываются офисы — не потому что отличный рынок, а в основном на личных отношениях. То есть был какой-то знакомый. И с помощью этого человека всё открылось. Я так понимаю, что личные отношения и люди — залог успеха, что структура может работать и действовать на расстоянии? И если это так, нет ли страха зависеть не от структуры, а от конкретных людей?

Спасибо за чудесный вопрос. Да, действительно, за открытием каждого нашего офиса — история личных отношений. Это не значит, что любая история личных отношений ведет к открытию офиса. Мы уже изучили рынки труда и знаем, где получится сделать хорошую историю, а где это будет слишком трудно и не стоит пытаться. История личных отношений позволяет дать лучший результат при найме новых сотрудников, присоединении новых партнеров к компании. Потому что, когда мы видим человека и умудрились посотрудничать год-другой, при желании взять его в компанию на какую-то важную роль не делаем ошибок. Мы всеми фибрами души чувствуем, что это наш человек, он то, что нам нужно. Когда нанимаешь человека с рынка, проще оценить его хард-скиллс: знания, профессиональные умения. А каков он в деле, получается почувствовать существенно позже. И часто нарочито реагируешь на какие-то первые проявления, у которых не всегда есть корни внутри человека. Поэтому, когда удается взять в компанию кого-то, с кем уже есть отношения, это удобнее, эффективнее.

Что касается зависимости от личности, отношения не проходят не через одного человека, а через множество. Сначала, когда офис маленький, начинаются личные отношения, какие-то поездки, ротации, общение. Избыточность такая, что, как я люблю шутить, даже шрапнельный огонь по начальству не помешает дальнейшему развитию — место погибших быстро займут другие. Получается, мало кто уходил из топ-менеджмента. Единицы, и то в какие-то родственные бизнесы и структуры. При этом два человека ещё погибло на ранних этапах в автокатастрофах. Уход каждого человека оставляет шрам. Компания уже никогда не будет, какой она была с этими людьми, но это не значит, что она теряет возможность делать эти же вещи. Другие люди просто начинают делать это чуть-чуть по-другому. «Незаменимы все» и «незаменимых нет» — оба утверждения правдивы.

Михаил, моя знакомая из Питера слышала или твой доклад, или кого-то из сотрудников, прислала мне ролик, я с интересом посмотрел, а потом тоже слышал от многих сотрудников DataArt о сложноописуемой атмосфере компании, ее особом духе. Можешь об этом чуть рассказать? Возможно ли это описать словами? Чем отличается от похожих IT-компаний? Что есть «особый дух», на твой взгляд?

Опять-таки, компания большая, и этот дух проявляется с разных сторон в разных ситуациях. Могу сказать, что, наверное, за все годы существования DataArt мы сохранили одно: у нас практически нет барьера между руководством и сотрудниками компаний любых уровней, кроме как, внутри самих сотрудников.

Тот, кто неспособен понять, как пользоваться этой компанией, часто в DataArt испытывает такие же фрустрации, как и в любом другом месте. Потому что, если человек упертый и чрезмерно аналитичный, — он считает, что, поработав в одной компании, узнал, как устроен мир. И, когда пришел в другую компанию, и она должна быть устроена так же.

Идущие же с открытым сердцем, понимают, что с утра за кофе можно поговорить со всеми, кто вершит судьбы компании и принимает какие-то решения. Никто не будет рассказывать пафосно, как эти решения принимаются, будет разговаривать, как живой сомневающийся человек, и это очень хорошо.

Во-вторых, компания, конечно, очень ведется на то, что у человека есть энергия, желание что-то делать, мы приспосабливаемся. Мы всегда смотрим на мотивацию. Если сотрудник начинает себя пиарить, рассказывать про себя много, высказывать свое мнение, мы это поддержим, позволим это делать удобным для него способом, разве что, избегать нецензурной брани (максимум, что можем попросить, поскольку это — законодательная область, и надо быть осмотрительными). Но каждый человек имеет право на свое мнение. Это интересно, поскольку компания разнообразна. в ней можно свободно общаться, свободно взаимодействовать. Нет кабинетов, весь бизнес делается в открытых офисах, в проходах. Можно наблюдать на списках рассылки, как делается бизнес. Мы публикуем финансовые отчеты в корпоративной газете, информируем коллега, сколько у нас осталось денег, и еще много чем делимся. Случается, это вызывает и негативные последствия, но положительных, особенно для атмосферы, — больше.

Программисты видят рейты проектов и на каждого также?

Систематически вряд ли видят, но программисты в курсе, что и как продается, деталей контракта своего проекта, и все в курсе, что рейты бывают очень разные. Мы из этого особого секрета не делаем. Если пытаемся заказчику поднять рейты, конечно, предупредим команду.

Зачем предупреждать программистов, если поднимать рейты заказчику?

Потому что клиент может нервничать в этот момент, а у нас с клиентом общаются почти все, нужно знать, быть готовым. Если клиент решил понервничать и поругаться в этот момент, может, программисты в этом не виноваты. А виновата инфляция и профессиональный рост команды, первое неизбежно, а второе хорошо, но платить за это всё равно невесело J.

Я подтвержу. На самом деле это сложный вопрос. Мы с Михаилом до подкаста его обсудили, но хотел бы повторить на аудиторию. Про строение ровных отношений между топ-менеджментом и сотрудниками. Действительно, в общем офисе не обнаружил отдельного кабинета, Михаил сидит вместе со всеми. Хотя знаю, что многие директора и я, когда стало 15 человек в одном помещении, сразу захотели отдельный «аквариум». Со временем мне это перестало нравиться, хочется сидеть с ребятами, скучно одному. Если хочется что-то обсудить с заказчиком, иду в переговорку. Не было ли у тебя проблем из-за этого с сотрудниками? Потому что классический пример, как говорят, пошел с человеком вместе попраздновал чего-то, погулял и на следующее утро он тебя не воспринимает как руководителя. И на твои приказы (хотя это слово жесткое, нельзя так говорить)… к твоим задачам можно отнестись с иронией и даже отшутиться, как пример. Такое близкое общение не мешает ли работе? Прокомментируй.

Действительно, короткая дистанция власти, и, особенно, массовая работа с друзьями, родственниками создает проблемы. У нас просто не было выбора, потому что куча народа в компании переженилась, многие привели друзей, родственников. У нас не было выбора, кроме как научиться с этим жить. Когда научился эти проблемы решать, с ними можно жить. С другой стороны, у тебя появляются преимущества за счет этого, многое становится удобно. Поэтому мы к панибратству и семейственности относимся совершенно спокойно. Нужно просто помнить, что у каждого человека есть несколько источников власти. Родственные и дружественные отношения бьют по позиционной и политической власти, которая исходит из твоих должностей, полномочий, связей, из твоего контроля ресурсов. Но этот источник власти — не единственный, не основной, особенно в IT, поэтому не так страшно, если он расшатывается. Другие источники — духовная, интеллектуальная власть — остаются при тебе. И, если тебя признают авторитетом, признают осведомленным, уважают, всё это остается у тебя в арсенале, и всем этим можно пользоваться. Я даже рассказывал на презентации, что самые большие источники власти, о которых мало кто думает, — внутреннее спокойствие и любовь к людям. Если ты реально никогда не горячишься, ведешь себя вдумчиво, пытаешься войти в любое положение вещей и спокойно всё рассудить, к тебе будут приходить, как к островку спокойствия, в решении самых странных проблем. А если ты любишь людей, люди начинают любить и уважать тебя в ответ. И эти источники власти гораздо важнее, чем любая должностная власть. Поэтому, так или иначе, люди вырабатывают механизмы, и они очень переплетены в нашей структуре. Иногда нужны всякие приемы. Идея, которую я использую, держится на простом тезисе: у тебя есть простые менеджерские навыки, их можно привносить в личную и семейную жизнь, а не наоборот. Это хорошее правило, чтобы становилось проще.

Что значит «не наоборот»?

Не надо тащить личные отношения в работу. Это не очень правильная идея. Если я обиделся на тебя по личным поводам, должен найти способ, как на работе себя организовать.

Хорошо, а «наоборот» как?

Наоборот — используя менеджерские практики в семье и с друзьями, обо всем можно поговорить правильно, всё можно обсудить без накала отношений, структурировать. Супруга когда-то возглавляла службу поддержки mail.ru, и когда mail.ru уехал в Москву, осталась в DataArt менеджером проектов. Уже потом мы поженились. Сейчас Юля возглавляет HR и PR активности на рынках труда, и это — в моей зоне ответственности. Мы дома стараемся о работе не говорить, но по дороге домой случаются разговоры «производственного характера». Если мы хотим что-то обсудить, обычно уточняю, хочется ли просто поделиться, или нужно что-то сделать, т. е. у нас сейчас семейный или производственный разговор. В зависимости от этого легко выбрать стратегию. Это способ избежать сложностей. Хотя «сложно» — не значит «плохо», со сложностями можно жить.

Я подтвержу: моя девушка — тоже менеджер, мне подотчетный, и такие же ситуации бывают. У меня, допустим, сложности в её проектах, которые и мои. Она ко мне приходит и начинает рассказывать что-то, а я слушаю и понимаю, что у меня голова сейчас забита более важными делами. В итоге это выливается в какие-то личные обиды, которые потом нужно улаживать. Иногда замечаю за собой, что переношу практики переговоров из бизнеса в личные отношения. Но это может быть и опасно, потому что есть, например, правило в переговорах «ничего не отдавать, если не получив взамен», чтобы не приучать человека получать. И «Паша, вынеси мусор! — А ты приготовь суп!» из-за таких практик воспринимается в штыки — торговля в личных отношениях. Такое стоит ограничить.

Тут как раз вопрос. Это чудесный пример, он приподнимает завесу над некими феноменами, которые видел в поведении очень хороших коллег. Те же переговоры в семье — часто не самый эффективный путь решать проблемы. Есть разные представления, как делать. Я, например, вообще не люблю переговоры и даже пытался на конференции об этом рассказать. Мне больше нравятся идеи кооперативного мышления, потому что у нас почти всегда есть задача, которую вместе должны решить. Даже в ситуации переговоров о зарплате. Сначала нужно сформулировать: мы хотим заключить контракт, хотим, чтобы он был взаимовыгоден, хотим, чтобы все хорошо работало. Давайте обсудим, какие есть рыночные условия, и вместе придумаем, что позволит нам работать. В процессе переговоров нужно не только увидеть результат, но и сплотиться, построить отношения и всё такое. Но наиболее популярная модель переговоров базируется на соревновании сторон. Когда не удается это сломить, надо понимать, что сейчас просто отдаешь дань среде, технике. Но наиболее продвинутые техники подходят и для семейной жизни. В семье много места для корпоративного мышления, всегда можно обсудить, как нам вместе выкрутиться из той или иной ситуации. Потому вести счет уступкам, прибегать к процедурной справедливости тем самым, стоит только в последнюю очередь.

Миш, перейдем к вопросу об образовании. Ты получил классическое образование в Петербургском государственном университете на физическом факультете и степень MBA в школе экономики. Расскажи, насколько академические знания ты реально применяешь и зачем туда пошел, что тебе это дало?

Пошел по очень интересным причинам, от скуки в основном. Потому что, если долго работаешь в компании, становится скучно. Чтобы освежить что-то, нужно или изменить свой контекст, или изменить что-то в компании. Но поскольку компанию не будешь вечно менять, проще поделать что-то с собой. Обучение очень хорошо работает. Я поучился на модуле по брендингу, потом закончил MBA по стратегическому маркетингу, как раз потому что меньше всего в компании занимался маркетингом и продажами. И у меня была идея, что для гармонизации моего менеджерского опыта нужно хотя бы этому поучиться. Не могу сказать, что цели достиг, скорее, это была рационализация. Я тогда был теоретиком в области продаж и всего прочего, раздражая, наверное, своими сентенциями тех, кто занимается этим практически. Не сильно поменялось все и после обучения. С другой стороны, я увидел огромное количество людей, которые добились успеха. Люди очень разные, и их пути к успеху очень разные. И это навсегда, надеюсь, отучило меня от уверенности, что есть правильные и неправильные пути, что мысли одних людей правильные, а других — неправильные. Просто есть способы, эффективные и неэффективные в разных ситуациях. Это было очень интересно и научило принимать мир разнообразным.

Ты говоришь про своих одногруппников?

Да. Это были успешные люди, которые смогли так или иначе неплохо заплатить за свое обучение. И тратить на это время, силы и прочее. И они были из самых разных компаний, начиная с табачной и автопромышленности, заканчивая IT и телекоммуникациями. Все вместе было очень приятно и интересно, поэтому считаю это главной пользой.

Кроме того, обучение на MBA избавляет от неких комплексов — что ты не знаешь чего-то страшно важного, что знают другие. Учишь язык бизнеса. Например, популярный Ицхак Адизес. Местами его теории хороши, местами — не вполне пригодны, но это язык, на котором можно говорить. В этом смысле MBA тоже полезен. Во всех остальных смыслах для меня это было бесполезно, но надеюсь, не вредно. Большие потери времени, денег, никакого полезного нетворка, никаких революционных представлений о бизнесе, кроме каких-то красивых формулировок, которые используем в пиаре, поэтому я сторонник того, что самая крутая модель бизнес-школы — Гарвардская, основанная на кейсах. Самая большая польза моего обучения — разговаривать о совсем разных вещах с совсем разными людьми.

Но, по идее, этого можно достичь и без бизнес-образования, просто на каких-то конференциях?

Да, конечно. Это, как всегда, кто-то много тратит на бизнес-общение, покупает любовь за деньги, кто-то — наоборот. У кого-то больше энергии, у кого-то меньше.

Михаил, я так понимаю, то ли тема диплома, то ли ещё где-то проскочило, о применении маркетинга в HR. И на одной из конференций, Outsourcе People, на которой мы с тобой и познакомились близко, ты рассказывал, что вы сейчас думаете, как применять маркетинговые инструменты в HR. Собственно, два вопроса: в чем суть твоей работы; и почему думаете, а не применяете?

Применяем, конечно. Суть работы была в том, что я предлагал заменить human resources management на маркетинг. Почему? Потому что есть гуманистическая идея, что, если сотню лет назад существовало рабство, а сейчас оно нам кажется отвратительным, может, лет через 100-200 то, что одни люди управляют другими, будет выглядеть такой же дикостью. Может, людьми вообще не надо управлять, это аморально. Если общество сможет себе такое позволить, такие идеалы могут стать популярными. это близко к правде.

В советское время была идея эксплуатации человека, с твоей точки зрения, управление — то же самое, да?

Ну, да. Мы в демократическом обществе свободны, заключаем контракты и действуем в рамках. Все, что хотим делать, — добровольные обязательства. В IT это почти так. Поскольку люди свободные, обладают своими знаниями, навыками, умениями. И компания арендует у них средство производства. Компании маленькими активами владеют, может, патентами, потому что помещения обычно арендованы, компьютеры и мебель не стоят почти ничего. Остальное — люди, из знания и умения, соответственно, и отношения такие выстраиваются. В отношениях маркетинга мы должны предложить свой товар, найти сегмент потребителей. Наши рабочие места — вещи, которые покупают сотрудники у компании. И сотрудники должны быть свободны в этом выборе. Многие идеи, например, в наших политиках (какую зарплату платить и все такое), основаны на рассуждениях и обоснованиях, почему платить меньше и больше плохо.

При этом мы избегаем манипулятивных маркетинговых коммуникаций, характерных для рекламы или работы хантеров. Нам нужно выстраивать долгие партнерские отношения, поэтому человек должен осознанно идти в компанию. Это, конечно, добавляет проблем. Большинство людей редко меняют работу и неопытны в «покупке» рабочих мест. Соответственно, рекрутеры не всегда выполняют конструктивную работу. Легче манипулировать ради получения вознаграждения, чем реально «сватать» компании и людей.

Михаил, а на практике это нечто больше, чем фейсбук-группа, блоги?

Это всё — каналы коммуникации. Вопрос, что говорить через них, какие устраивать вокруг этого танцы с бубнами, какие месседжи посылать, все тонкости в этом. Можем ли мы заманить людей в компанию на проект, в котором не останутся? Мы старались всю жизнь действовать, исходя из честного сообщения, что ты идешь в компанию, а не на проект. Но нет правил без исключений. Иногда заманиваем конкретно под какой-то проект, если он специфичный, интересный и надолго, но честно об этом говорим. Сейчас у нас такой очень продвинутый проект запустился, мы зовем прямо в него, потому что грех не использовать такую возможность. Например, в Воронеже появилась возможность брать Python-разработчиков на отличный проект, где не требуется английский. Это уникальная возможность для коллег прийти к нам, профессионально расти, да еще и учить английский.

Один из инструментов маркетинга —контекст, да? Контекстная реклама и так далее. Одна моя знакомая-маркетолог считает странным, что во Вконтакте, в Гугле или Фейсбуке редко рекламу вешают. Это обычный маркетинговый инструмент, приводить человека на логин-пейдж, рассказывать о проекте. Многие удивляются, почему этого не делают. Мне просто кажется, что HR далеки от маркетинга, им эти технологии не очень знакомы. Или, на твой взгляд, для них это —манипулирование, и им не хотелось бы к этому обращаться.

Я считаю, что есть тут и такого рода элементы. Всё, что перечислено, имеет место быть, плюс некие технологические трудности. Потому что время жизни вакансии — обычно месяц-два. И большинство вакансий в такой период закрывается. Прием резюме, обработка уже недели две-три съест. Поэтому традиционные методы могут привести новых кандидатов, плюс стоимость самих эдворсов. Пейджи использовать — сложно. Хоть все компании используют это в продажах, и мы активно используем. Нормальные проекты нужны всегда. Сложность с людьми — когда будет нужно кандидату, будет уже поздно для компании. Когда люди придут на страничку проекта или вакансии, нужно будет застаффить уже другой проект и другую, пусть похожую, вакансию, а там уже будут другие детали. Это будет выглядеть как «славянского шкафа нет, зато есть никелированная кровать, не хотите ли её?». Такое люди не любят.

Это говорит о том, что люди всегда нужны, проекты всегда нужны. Об этом говорят качели — мало людей, мало проектов. Бывает же, что все ресурсы заняты, зачем тогда столько проектов? И второе, связанно с этим вопросом: мы с тобой обсуждали до подкаста, но сейчас бы ещё хотелось обсудить. Ваш опыт субконтрактов, может, ты это имел в виду?

Да, сейчас расскажу. Действительно, эти качели есть. Извините грубость — одно время формулировал природу нашего бизнеса как «у нас всегда стабильность, мы всегда в жопе, только жопа бывает двух видов: или проектов нет, или программистов». Момент между двумя этими состояниями скоротечен, длится дни или часы, а потом систему всегда перекашивает в ту или иную сторону. Поэтому нужно смириться и понять, что у нас такая бизнес-модель, value network, которая сводит специалистов с проектами. Сервисные компании в области разработки ПО все такие. Почему мы любим качать эти качели? Потому что мы вынуждены расти, и мы не любим терять людей. Мы хотим, чтобы все росли, но оставались с нами, потому нужны «новые территории». Это главный значимый драйвер, почему мы заставляем себя расти. А расти можно только так: появилось больше проектов, нанимаем больше людей. Потом проекты кончились, но нужно находить работу любой ценой, чтобы этих людей трудоустроить. Поэтому на холодном рынке сбыта это битва, чтобы хоть как-то прокормиться, на горячем — зазвать как можно больше программистов, застаффиться и удержать позиции. И эта качалка заставляет нас расти. Действительно, у нас была идея, что необязательно нанимать, можно работать по субконтрактам. У нас есть положительный опыт работы с субконтрактерами, но очень ограниченный. И ситуация становится всё хуже и хуже, потому что всё менее маржинальным, прибыльным становится наш бизнес. И просто денег в цепочке не хватает. Если берешь субконтрактера, придется все просто отдать ему практически не взять с этого денег, ну, а зачем тогда брать ответственность? А часто бывает желание обычно взять какие-то деньги из маржи и ещё за эти деньги поработать, поставить своих менеджеров. Менеджеры добавят работы, и экономика проекта пойдет под откос. Нужен большой опыт, чтобы не попадаться в эту ловушку. Поэтому сейчас работаем с субконтрактерами, которые «родственны», которым можно раскрыть все карты. С остальными отношения начинают портиться. Поэтому как временная схема ставка на субподряды возможна, но как систему пока не очень представляю. Неясно, как достичь такого уровня доверия, чтобы это работало хорошо, универсально.

Михаил, предположим, к тебе пришел проект, ты можешь отдать либо партнерам без процента, либо просто сказать компании-заказчику, что мы такого не делаем, какой вариант лучше?

Это зависит от заботы о репутации. Когда даешь проект партнеру, некий репутационный риск принимаешь, потому что это твой рефернс, твои рекомендации. Поэтому, если точно знаешь, что заказчик хороший, но маленький, а нам неудобно работать с таким маленьким, мы его лучше отдадим партнеру, потому что знаем, что партнер хороший и как раз прекрасно с таким маленьким поработает. Если пришел заказчик стремный, мы не будем подставлять себя и партнера, просто скажем: «Ну, извините». Лучше выглядеть немного странным в начале отношений, чем потом множить печаль. Мы раньше никому не отказывали, а потом это расхлебывали. Лучше отказать, изредка бывает, что потом об этом жалеешь. Всё равно, считаю, что у нас баланс смещен в сторону получения лишних проектов, а не в сторону отказов от чего-то хорошего.

Михаил, еще очень важный вопрос. Во всяком случае, для меня интересен. Лет 5 назад вы полностью переориентировались на западных заказчиков, если это так, интересно, почему? Потому что экономика показывает стабильный рост. Не вдаюсь в вопросы «почему» или «зачем». У меня процентов семьдесят заказчиков из России. С ним бывают сложности, но по маржинальности, по рейту, который я выставляю, они не отличаются от западных.

У нас просто никогда не было офиса продаж, юридического отдела, работающего на Россию. Не потому, что не хотели, а просто не получалось. Не было человека, кому было бы интересно этим заниматься. Мы присматривались внешне к людям, но никто из тех, кто к нам приходил, кто нам был симпатичен, не производил впечатления, что справится с этой задачей. Поэтому у нас никогда не было систематических российских заказчиков. Был относительно неудачный опыт в первый кризис, в 2001 году, когда выживали и были готовы на любую работу, в том числе, в России. Сначала вроде всё хорошо, а потом — смена менеджмента, суды, еще что-то… Кстати, в России мы все суды выиграли, в отличие от Америки. У нас ни в одном российском проекте не было ни откатов, ни комиссий. Это про то, что всё коррумпировано, и везде бесправие. Может, где-то это и есть, но на практике с этим не сталкивались. Другой вопрос, что продажи здесь отстроить не могли. Наша модель аудита настроена, что нет выручки в России, поэтому даже если кто-то в российских копаниях хотел получить наши услуги, ему приходилось страшно извращаться, взаимодействовать с американскими компаниями, которые могли взять нас в субподряд. Тем не менее, всё равно успешные проекты случались, несмотря на сложности, по дружбе, из-за хороших отношений. Сейчас, может, опять всё это исправим и начнем пробовать работать с Россией систематически.

Просто добавлю, что большинство слушателей этого подкаста из Украины, и им интересны реалии человека, живущего и работающего в Петербурге. Почему не работаем с украинскими заказчиками? Потому что: а) они очень любят есть мозги маленькой ложечкой, с ними сложно работать, какие-то подходы к бизнесу другие; б) они не готовы платить рейты, которые платят Западная Европа и Северная Америка. Многие компании также работают на Россию и хотят получить от тебя ответ, есть ли у тебя предпочтения перед американскими заказчиками или нет?

Нельзя сказать, что всё хорошо в Америке или всё плохо в России, как и наоборот. У нас нет правильной репрезентативной выборки, потому что все отношения с российскими компаниями можно пересчитать по пальцам одной руки. Они все — экзотические и специфические. В основном это распределенные компании, с развитыми на современный манер структурами управления. Иначе с нами работать просто невозможно. Мы работаем с российскими компаниями, как с нероссийскими, по тем же процессам, предполагающим общение про почте и иногда по телефону или видеосвязи. Из особенностей, наверное, в России до сих пор очень большую роль в менеджменте играет воля. Волевые лидеры смущают. В соревновании разума и воли воля побеждает, поэтому волевые менеджеры победили. Соответственно, разум у них находится на втором месте, это вызывает проблемы доверия с профессионалами.Второй источник проблем — могут посадить менеджера, который мало зарабатывает, но у которого есть своя цель, это тоже бывает, как раз про «мозги ложечкой». На сегодняшнем уровне главное — не попадать в зависимость от неадекватных заказчиков. Цивилизованность растет, люди накапливают опыт. Почти со всеми можно договариваться. Не могу сказать, что есть конкретные факты, которые говорили бы, что с Россией работать намного хуже, чем с Западом. Мы попробуем снова работать с Россией, но продавать ли в России — большой-большой вопрос, потому что покупательская сила в руках у корпораций с жесткими бизнес-традициями. Эти корпорации создают дурную славу рынку вообще. Здесь нужно быть очень-очень вдумчивым. Если и продавать, то понимать, какого рода клиент. Сергей Бережной, который выступал на конференции, как раз сформулировал какие-то критерии, по которым, как ему кажется, нужно выбирать компании. Они, мне кажется, больше умозрительные, чем действительно работающие, но сам подход исключительно верен. Нужно понять с каким клиентом лучше не работать. Но самое главное, когда бизнесу нужны реальные результаты, нужна реальная работа, тогда ситуация очень сплачивает.

Самая гадкая же репутация рынка, мне кажется, связана с компаниями, где начальство с заказчиком что-то пилит, а до программистов докатываются остатки. И вообще их работа смысла не имеет. И наступает апофеоз бессмысленности. А специалисты любят свою работу и любят, чтобы в ней был смысл и результат. Надеюсь, что постепенно эта зона будет сокращаться и сокращаться.

Михаил, расскажи про структуру конкретно питерского IT-рынка и вообще российского. Для украинцев это интересно. У меня сложилось мнение, что в России стратегически отсутствует оффшорное программирование. В основном все заказчики работают на внутренний рынок. DataArt мне видятся исключением. Если можешь, расскажи, чем конкретно занимаются разработчики в Петербурге и вообще в России. Про рынок ты, наверное, лучше понимаешь.

Имеется в виду рынок труда?

Труда и бизнеса.

Из интересного — рынок труда в Петербурге и России формировался под влиянием западных компаний. Петербург здесь, наверное, был на первом месте. У нас открылось очень много филиалов западных лидеров индустрии, которые здесь начали строить свои центры разработки. И они принесли совсем другую культуру, цивилизованные методы, которые переняли офшорщики и стали использовать. Объем оффшорной разработки, наверное, в России больше, чем в Украине, но, думаю, Украина перегонит в ближайшее время, потому что там IT — реально привилегированный класс. В России есть масса вещей, за которые платят, много мест, куда приложить усилия. И, действительно, есть большой внутренний спрос на IT. IT-подразделения в компаниях устроены похуже, чем оффшорные, но платят чуть побольше, соцпакеты могут быть не хуже, а некоторые аспекты — и получше. Но условия труда в отделах потяжелее из-за низкого статуса IT. Поэтому главная причина, почему люди работают в аутсорсинговых компаниях, — они построены вокруг инженеров. Там инженеров любят, облизывают, гладят и всякое такое. В большинстве компаний, если ты работаешь в IT-подразделении, не находишься на вершине цепочки. Считается, что ты инопланетянин с какими-то извращенными представлениями и т. п. Не всегда тебя ценят, не всегда уважают. На определенном уровне просветленности это легко исправить, но таким уровнем просветленности обладают далеко не все компании. Поэтому чуть-чуть приятней, наверное, работать в оффшорных компаниях. По соотношению «цена-качество» сейчас смотрим на приходящих программистов, и всё вполне сопоставимо с тем, что происходит быть в Украине, в Киеве, например. В Питере — очень хорошая школа подготовки программистов.

В Воронеже программисты тоже сильные, но Воронеж по уровню городского развития и экономике ближе к Украине, в целом город не очень развит, хоть ситуация и улучшается. Было не очень много локальных работодателей, поэтому DataArt там стал большим. Но потихоньку благосостояние растет, город развивается, приходят новые работодатели, это делает нашу работу сложнее, зато жизнь — лучше.

Компании приходят российские?

Часто, но не обязательно. Например, в Воронеже пришли T-Systems, и они выглядели новой и интересной компанией в Воронеже, в отличие от DataArt, «традиционно и скучного» работодателя.

Смотри, если вывести процентное соотношение программистов, которые работают в оффшорном программировании и которые работают на внутренний рынок, это где-то 50/50?

Думаю, в оффшоре в России сейчас работает где-то треть программистов. Я имею в виду IT-шников, потому что у нас гораздо больший процент внедренцев, аналитиков, админы и сисопы — отдельный сегмент, который занимается IT. Для рафинированных девелоперов есть продуктовые компании, с ориентацией на разные рынки. В Росси — большая поддержка стартапов, поэтому их пруд пруди. Всякие IT-парки создают, коворкинги, хорошие условия делают. В этом сегменте господдержка реально работает.

Михаил, касательно саморазвития как менеджера, тоже пытаюсь понять. В своё время я очень много читал и мало работал. Сейчас много работаю, мало читаю. Ты в данном случае, как руководитель звена, наверняка, у тебя очень много задач? Скорее всего, иногда ложишься с мыслью, что я сделал или как много всего не сделал. И, когда просыпаешься, понимаешь, что еще очень много дел. И как при такой нагрузке находить время, как найти баланс между обучением и самообучением?

Надо понимать, чего ты для себя хочешь и что ты хочешь сделать. Хотя сейчас много работы с конца лета, в среднем стараюсь 8 часов в день работать. Ведь, когда ты занимаешься стратегическим уровнем решений, изменениями в компании, скорее важно не делать плохо, чем делать много. Если не будешь какое-то время делать ничего совсем, то в общем ничего страшного не произойдет. Не надо переоценивать свою роль. Плюс в DataArt руководства очень много, раза в два больше, чем нужно по минимуму. Из-за того, может, у нас руководство не получает так много, но оно нам не надо. Например, у меня к зарплате стоит в уме «коэффициент два», потому что я могу уходить в отпуск с женой и ребенком во все школьные. каникулы Для меня ценность работы возрастает. Меньше всего в этой жизни хотел получать очень большую зарплату, сидеть на работе и все мысли иметь на работе, и откупаться от семьи деньгами, отправлять их на отдых куда подальше, не иметь возможности работать во всех сферах. Хочется сделать свою жизнь сбалансированной, всех денег не заработаешь. Я слежу, чтобы у меня никогда не была забита половина расписания. Если что-то не успеваешь, всегда можно договориться и продлить сроки. С проектами стараемся помогать, у них есть жесткие дедлайны, разные давящие вещи, но компания старается помочь, чтобы снизить перегрузки, чтобы получался нужный каждому человеку баланс между личной жизнью и работой. Не могу сказать, что я много читаю, но периодически просыпается потребность что-то почитать. Если находится что-то интересное, начинаю думать об этом, рассказывать и перестаю читать на какое-то время, это всё — естественный процесс. Как написание чего-то. Могу сказать, что из последнего пытался вымучить некую стратегию — время у нас такое, что нужно проапдейтить стратегию и всё согласовать. С 2010 года, когда мы последний раз встречались, уже много воды утекло, и пора это всё подрасчистить. Я и так и сяк пытался сделать — не получалось. Потом случился день, приехал из командировки, выспался, на следующий день полдня проспал, потом пинал балду, потом думал, что что-то ничего сегодня не сделал. За полчаса изложил черновик стратегии в письме, все сказали: «Спасибо, молодец». Сколько нужно было труда положить… или можно выспаться, отдохнуть и потом просто так с легкой руки написать, не заморачиваясь, и поймать какую-то волну. Усилия очень непропорциональны результату. Я сейчас проповедую, что мы не можем всегда находить правильные решения. И нет одного правильного пути, как делать вещи. Но мы должны снизить вероятность неправильных решений, потому что самое тупое — мешать самому себе развиваться. И для этого есть простые инструменты: не уставать до предела, не делать решения под давлением времени, если есть на то возможность. Особенно не загонять себя в ловушку «мы решили определиться со стратегией до конца декабря». И все — мы до конца декабря авралом ее придумаем. Смысла и качества в этом нет. Нужно делать вещи так, как нужно. Коллективно. Это очень уберегает от ошибок, нужно прислушиваться друг к другу. При этом выстраиваются отношения. Если очень напряженно и много работать, в конце концов, впадаешь в состояние, когда чувствуешь себя оправданно раздраженным на весь мир. «Я тут пашу, сделайте так, просто сделайте, у меня нету времени вам объяснять», а это никакой пользы не приносит. Когда смотришь задним числом, что накомандовал в таком состоянии, это выгляди для тебя оправданно, но качество твоих идей — ниже плинтуса, поэтому не нужно переоценивать уровень загрузки топ-менеджеров, он не должен быть высоким.

Еще тема, которую хотел затронуть. Она тоже для моих людей не последняя по важности. Про порядок продаж. Я заметил, что ты этим непосредственно не занимаешься, но читал, что вы нередко пробовали находить людей за рубежом, но в итоге пришли к идее партнерства с другими компаниями. В том числе, ты говорил, что есть компания в Лондоне, которая просто вас представляют. Расскажи про этот процесс.

Кончилось тем, что идея была неправильная. Компанию в Лондоне, которая нас представляла, мы купили в результате, она чуть не обанкротилась. Мы не хотели, чтобы какой-нибудь DataArt обанкротился, поэтому выкупили ее и отдали долги. И вообще, мы сейчас сами делаем продажи и, как умеем, притягиваем к себе людей. Стараемся на людях, которые у нас работают, строить стратегию продаж. На этом пути нужно много терпения.

По сути, у вас есть офисы за рубежом, в эти офисы вы нанимаете людей? Всё это англоязычные? Нэтив спикеры?

Пока я не могу систематизировать опыт, который у нас есть, пока не знаем четкого рецепта. В Лондоне набирали побольше тех, с кем можно было договориться, на разных контрактах непричесанных, у каждого — свои отношения. Потом эту стратегию изменили, пришли новые люди, уже с новыми контрактами. И они не понимают, почему люди на старых контрактах так неформально себя ведут. Возникают всякие организационные сложности, и с ними нужно работать, их нужно разгребать. Частично мы нанимаем людей с рынка, частично созревают собственные коллеги, которых отсылаем за рубеж. Некий баланс этих двух источников должен работать. Сейчас масштабирование продаж, скорее всего, для нас будет таким же — через людей.

Через каких людей?

Через нахождение людей и интеграцию в компанию.

Как вы находите людей, которые будут продавать услуги оффшорного программирования?

Например, через агентства.

Он уже должен уметь продавать именно в этой сфере?

Кто-то имеет опыт, кого-то можем научить. Кто с опытом — дороже, кого нужно учить, обходится дешевле. Плюс, мы стараемся делать продуктивизацию сервисов, чтобы иметь возможность описать более четко сервис, который делаем. Чтобы продавец четко излагал, что мы предлагаем рынку, как нас можно использовать. Это позволяет сократить время на интеграцию продавцов.

И последний вопрос. Не совсем, наверное, относящийся к бизнесу, скажи, чем тебе интересно то, чем ты занимаешься, что тебя мотивирует идти на работу с удовольствием? Что помогает не скучать на работе?

Есть две вещи. Опять теоретически. Есть такой Маслоу, все знают его пирамиду. В конце жизни он сказал то, что было почти очевидно. Что пирамида — фигня, но хорошая идея в том, что у людей есть дефицитарные потребности и экзистенциальные. Экзистенциальные существуют всю жизнь, дефицитарные очень остры, но быстро удовлетворяются. Экзистенциально двигает заниматься работой и оставаться в DataArt то, что для меня это очень интересная компания с точки зрения организации и управления. Это очень органическая компания, которая выглядит не хуже, чем ладно скроенные. Мы живем без единого лидера. Компанию тянут несогласованно, но зато всей толпой. Это само по себе довольно уникально. Я не знаю другой компании, где бы у меня были хоть какие-то шансы посмотреть на всё это, поэтому мне страшно любопытно. И комфортно работать, и т. д. Бывает когнитивный диссонанс с упущенными альтернативами, «вот как бы было интересно поработать в большой компании», «а стою ли я чего-то на рынке труда и могу ли сделать что-то большое в другой компании». От этого помогает всякое развлечение, сходить на конференцию, посмотреть на людей, посмотреть, как устроен чужой бизнес. Увидеть, что нигде нет кисельных рек с молочными берегами. И тогда успокаиваешься. Все это и бизнес-школы прекрасно помогают понять, насколько мы в хорошем бизнесе работаем и насколько у нас хорошая компания. А потом все просто. Есть сезон, работа ищет нас, а потом надо будет придумывать работу, чтобы новая работа искала нас, и т. д.

Понятно. Может, пожелания людям, карьеру начинающим, желающим создать свою компанию, владельцам компаний? Советы, идеи, что хотелось бы добавить.

Хотелось бы добавить очень простую вещь: нет каких-то истин, каких-то правил. Чтобы делать и преуспевать, нужно, прежде всего, смотреть на окружающий мир открытыми глазами, всё видеть, подмечать. Сейчас такое время, что восприимчивость важнее, чем ум, воля или еще что-то. Нужно держать нос по ветру, плюс избегать каких-то грубых ошибок. А чтобы избегать грубых ошибок, нужно иметь время подумать и пообщаться с людьми. Дальше можно двигаться как угодно — вопрос самореализации.

Всё, спасибо.

Спасибо большое, Павел. Было очень интересно пообщаться. До свидания.