Рост без хантинга. Трембит со Станиславом Заярским

Всем здравствуйте! Надеюсь, мою презентацию получится настроить, это будет вторая хорошая новость. Первая – что я успела доехать и проявила чудеса драйвинга – за 15 минут доехала от Холодной Горы, что уже хорошо. Слайд обо мне тоже появится. Я называю себя клубозаводчицей, у меня много профессиональных сообществ, тусовок в Харькове, много конференций, которые я провожу. Ну, не так уж много конференций – чтобы подготовить конференцию, нужно много времени и усилий, поэтому Паша – молодец. Это сложно.

Из новенького у нас сейчас курсы бизнес-аналитиков, курсы IT-HRов, образовательное направление. И эта часть – это мое хобби. Основная моя работа в компании, где я проработала до этого уже три года продукт-оуниром, сейчас я работаю в HR.

Книга “Как создать и удержать команду в IT-компании”

Поиск и найм сотрудника – только начало пути. Скачайте книгу о построении вовлечённой и эффективной команды в IT-компании.

Пройдите предварительную регистрацию:

http://brightoutsource.com/hr

Ожидания вас спрашивать не буду, потому что на конференции, как вы знаете, не самое главное контент, важно, чтобы вы нашли больше единомышленников, и дальше бы это драйвило ваш бизнес либо ваше развитие – профессиональное или непрофессиональное, какое либо ещё.

HR инструменты для руководителя компании/проекта from Pavel Obod

Найдите сейчас человечка, которого вы не знаете. Давайте я вам дам какое-то время на перегруппировку. Особенно те, кто сидят очень сильно раздельно, я вам рекомендую поближе к кому-то подсесть, потому что у вас сейчас будет задачка. Во-первых, познакомиться, представиться друг другу. Вы друг друга знаете? Перегруппируйтесь, пожалуйста. Это не сложно, я понимаю, может, у кого-то было мало кофе с утра. Вам нужно познакомиться, представиться, сказать, кто вы, с какого города, сказать своё имя, сказать, относитесь вы к аутсорсу или не относитесь – это будет второй ваш вопрос. И третий вопрос – при работе с людьми, какая категория граждан, условно говоря, вас больше всего интересует: кандидат, новичок или сотрудник. Понятно? Итак – имя, город, аутсорс-не аутсорс, кандидат/новичок/сотрудник и что ещё я говорила? И всё.

А я потом поспрашиваю. Учтите, я ж спрошу. Вот, молодой человек, вы там сидите, вы с кем знакомитесь? Сам с собой? Вот можете подвинуться к полосатому мужчине, он явно скучает, хочет с кем-то познакомиться. Все как-то относятся к бизнесу, поэтому в бизнесе нет-воркинг очень важен, да? Как раз и потренируете свои скиллы. Вот мужчина тоже соскучился. Со мной познакомьтесь . Не хотите? Хорошо. Мы сейчас знакомимся, кто подошел позже, можете познакомиться друг с другом как раз. У вас остается минутка на всё это дело. Ты почему не знакомишься? Ты – организатор?

Ну, что? Я думаю, что все закончили? Итак, договаривайте последние три слова. Презентация моя пропала окончательно. Это тоже приятно. Ну, что, кто здесь директора? Поднимайте руку за своего коллегу или нового друга, с которым только что познакомились, понятно? Когда я спрашиваю, кто здесь директора, директор не поднимает руку, поднимает руку его визави. Директора есть тут? Прекрасно, есть директора. Руководители проектов есть? Восемь, ага. HR есть? HR, здравствуйте, как приятно, что вы есть. Кто все остальные люди? Кто ещё здесь есть? Руководители команд? Разработчики? Ага, есть разработчики. И кто остальные? Кого не назвала, покричите мне. Разнорабочий? Прекрасно, отличный у меня состав. Презентация не открывается, пришли разнорабочие, ужас. Кто не относится к аутсорсу вообще, вы ж узнавали это? Пять не относится, прекрасно. Закончили знакомство, все!

Кого из трех категорий граждан интересует? Новичок? То есть кандидат? Ага. Сотрудник-новичок? Это ещё не сотрудник, но сотрудник, который только что пришел в вашу компанию. И сотрудник-старичок? А всех остальных сотрудники не интересуют, как я поняла? Сегодня мы чуть-чуть и очень быстро, некими мазками импрессионистскими, поговорим, что делать с каждой из этих категорий граждан, наших сотрудников, которых, я надеюсь, мы ценим, любим. Не только деньги, а и людей тоже, да? Поговорим про новичка, про старичка и чуть-чуть о менеджменте, если успеем. У меня очень много в презентации, поэтому я уже сейчас знаю, что мы всё не успеем, но вы не волнуйтесь, презентацию вы получите, почитаете, я включила туда много буковок полезных, которые вам дадут некие наметки в дальнейшем, что делать. Поэтому сегодня не буду подробно рассказывать о каждом инструменте, который указала. Хочу, чтобы у вас какая-то тушка образовалась.

Итак, кандидат. Кто делал хоть раз SWOT-анализ своей компании с точки зрения компании-работодателя? Ага, отлично. Все остальные, кто не делал, почитайте, что такое SWOT, зачем это вообще нужно. У нас был проведен очень интересный эксперимент в компании. Он нужен для привлечения людей – раз, для понимания того, что кого держит в моей компании – два, какие риски у меня есть с точки зрения компании-работодателя – три, и, собственно, как мне делать и как строить кадровую политику – четыре. Кто не знает, что такое SWOT, сильные стороны, слабые стороны, возможности, угрозы, обычно это делают для нового продукта, продвинутые делают для новой компании, очень сильно продвинутые делают уже для компании работодателя. Поэтому рекомендую вам это сделать.

Кто по ценностям кандидата отбирает? Спрашивать не только про скиллы, но ещё и чем ты дышишь, человек? Сорт пива – прекрасная ценность. Окей, молодцы. Те, кто подбирает по ценностям, важно помнить, что вам не нужно 100500 ценностей. У вас должно быть 1-5 ценностей в компании. Вот список ценностей, которые выделяет Шварц. Вы их почитаете, посмотрите, кому интересно. И очень важно здесь, чтобы вы эту ценность сами демонстрировали. Если вы ведете здоровый образ жизни и спрашиваете о предпочитаемых сортах пива – это несколько странно и подрывает доверие к вашей компании с самого начала. Эту ценность мы должны демонстрировать сами, как менеджеры, и компанию поддерживать в целом. Либо здоровый образ жизни, либо пиво. Кандидат – «мой человек», определяем, естественно, на интервью.

Очень хорошо, что вы сказали про ценности (деревце), сказали про скиллы, про цели. Цели нужно обсуждать. Кто обсуждает цели с сотрудником? Отлично, продвинутая аудитория. Соответственно, есть ещё некий маркетинг. Кандидат «маркетинг» – что я имею ввиду – мы нашу компанию тоже продаем, нам условно нужно сделать такое маркетинговое предложение, от которого сложно отказаться, поэтому мы используем, когда делаем маркетинговое предложение, то, что мы узнали о ценностях кандидата, если только это коррелирует с компанией. Не нужно обещать золотые горы – у вас этого не предвидится лет десять. Вы берете риски для себя.

Новичок. Пришел новичок. Ему, наверное, страшно. Что вы обычно делаете с новыми сотрудниками компании? Адаптируем? Пиво наливаете? Хорошо, кто не поит сотрудника в первый день пивом, есть такие? Ага, есть. Хорошо, мы все понимаем и помним себя, когда мы пришли в первый день в компанию. Нам страшно, непонятно, что делать, куда идти и кто все эти люди. Задача наша, как руководителя или HR – эти страхи убрать. Неопределенность? Важно проводить какие-то встречи, прояснить задачи, цели на испытательный срок. Как вы думаете, какая цель первого дня новичка в компании? Просто посмотреть? А наша цель какая? Вот пришел ко мне новичок. Не напугать. Показать, где туалет. Окей, наша цель максимально ему помочь. А ещё есть такая гениальная цель первого дня, о которой все забывают, это первое впечатление о нашей компании. Первое впечатление никогда нельзя произвести дважды. Поэтому нужно, чтобы он вышел на позитиве и поэтому не нужно в первый день загружать его тонной документации по проекту, чтобы он «умер» там совершенно. У него легенький денечек должен быть. У него всё ещё есть страх – «Почему я сюда пришел? У меня всё было так хорошо или так всё плохо, но так всё знакомо, а тут страшно, тут неопределенность, я не знаю, что делать». Нужно снять эту неопределенность и ещё раз убедить себя, что новичок молодец, выбрал именно ту компанию.

Нам нужны цели, ожидания, нужно показать компанию с разных сторон, показать, что круто отдыхаем, показать классные фотки с корпоративов, показать, какие у вас крутые обучающие программы. Это продолжение пиара вашей компании, но только уже для вашего сотрудника. Про соцпакет ему ещё раз рассказать. Не нужно его бедного загружать документацией, кроме базовых вещей, которые обязательно нужно сделать в первый день. Контракты и так далее. Что ещё важно? Показать перспективу. Это лестница IT-рангов. Кто видел эту лестницу в инете? Ага, моего возраста люди видели, окей. Ему важно знать перспективу и карьерный план, куда двигаться, как двигаться. Даже не карьерный план, а перспективу профессионального роста. У кого есть Career Path в компании? Career Path – это направление, то, как мы двигаемся к каждой позиции. Чтобы от джуниоров перейти к мидлу, например, смотрим на солдатиков: у джуниора – такие-то скиллы, у мидла – такие-то, у сеньора – такие-то, тим-лид – так-то выглядит. У кого это есть? Ага. У кого этого нет, рекомендую прописать, нарисовать, чтобы у человека было понимание перспективы, мол, что мне сделать, чтобы стать бизнес-аналитиком или сейлзом когда-то через три года. Может оказаться, что мне нужно идти в сейлзы только через тим-лидера разработчиков, или я могу от сеньора перейти теоретически.

Сотрудник «старичек». Таков вот прекрасный человек. Кто проводит one-on-one meetingи? Хорошо. Кто проводит тренинги регулярно, один-два раза в месяц с каждым своим сотрудником? Давайте похлопаем этим героям. One-on-one meeting – это встреча один на один. Но все же не каждая встреча. О чём мы вообще говорим на one-on-one meeting? Кто говорит о прожект-апдейтах, статусах по проектам, по текущей работе? Не говорите, это не one-on-one meeting. Не надо, назовите это производственным совещанием и совещайтесь себе пожалуйста. Назовите это как угодно, но на one-on-one meeting вы говорите о человеке, про человека. Правильно сказали уважаемые товарищи, что тебе нравится, что тебе не нравится. Правильной ли дорогой ты идешь, товарищ? Насколько то, что делаешь, отвечает ожиданиям людей. Про one-on-one meeting у меня есть много материалов, кому будет интересно, напишите мне письмо, я пришлю. Тут просто мало времени. Основная цель до и после one-on-one meeting – вдохновение. Вдохновить и мотивировать. Заграницей это один из инструментов, который всегда используется для мотивации людей.

Цели. Зависит от того, с кем вы беседуете. Новичок, старичок. Но говорим всегда о человеке. По организации проведения скажу, что если вы проводите one-on-one meeting в комнате, где всё время ходят люди, и вы смотрите в ноутбук, планшет или телефон, это не one-on-one meeting, можете не проводить его регулярно. Это не то. Очень важно, когда вы внедряете этот инструмент, сразу же не дискредитировать его. Важно общаться с человеком. Есть техники, как это делать. Пришлю, кому нужно. И дальше что-то сделать, самое главное. Наши люди пока не почувствуют на себе, не поймут ценности этого инструмента.

Смотрите, вы спрашиваете: «Дорогой товарищ, как себя чувствуешь? Как на проекте? Как тебе твоё рабочее место? По итогам митинга вы записали себе какие-то, что нужно сделать. Например: «посмотреть на его рабочее место, при возможности пересадить». Понятно? Я более простой пример привела, но у вас могут быть более глубокие вещи. А, возможно, и самые простые, которые не устраивают людей.

Удержать нельзя отпустить. Зачем вообще удерживать людей? Трудно их находить, да. Что ещё? От них многое зависит – окей. Репутация компании, например. Дешевле удержать – разумно. Окей, всех ли мы удерживаем? Кого мы удерживаем? Стратегически нужных, самых ценных, ключевых людей. Кто у вас будет ключевой? Это ваша задача определить, какое-то to do для себя написать. У кого есть список ключевых людей или вы четко знаете своих ключевых людей в компании? К то с ними работает системно? То есть проводит one-on-one meeting, какие-то специальные условия для них организовывает, делает планы удержания? То есть продумывает, как бы так сделать, чтобы человек три-пять лет со мной пробыл в этой компании? Окей, есть такие люди. Если у вас такого нет, думайте в этом направлении. По этеншн-планам вопросы тоже зададите. Как пример этеншн-плана – бонус накопительный у меня был в компании. Каждый год накапливается какая-то сумма, которую можно снять раз в три, четыре или пять лет. Снять её можно на Новый Год, с 20-го по 30-ое декабря и лишь только будучи сотрудником компании. Мы, конечно, очень волновались 20-30 декабря, перед этим усиленно one-on-one meetingи проводили.

Что ещё важно!? Чтоб человек не забыл. Поэтому каждый месяц апдейты : «у тебя такая-то сумма на счету», «у тебя вот это вот добавилось». Просто маленький отчетик. Это работает. Не на всех, были случаи, когда человек взял свою накопленную сумму денег и ушел, но мы волнуемся раз в год. Если чаще бывают какие-то экстренные случаи, то разберемся.

Почему люди уходят!? Во-первых, очень важно понимать почему. Кто проводит выходное интервью при увольнении? Это не когда человек пришел к вам увольняться и говорит: «Слушай, наверное, я буду сваливать», а вы ему: «Да, ладно, может, вот это или вот то?» Это не выходное интервью. Это one-on-one meeting . Экстренный.

А выходное интервью – это что? Это когда он уже принял решение. И здесь нужно действовать не просто «ну, ушел и ушел», нет. Нужно провести выходное интервью. Какая цель? Настоящие причины ухода. Что еще? Снять негатив и оставить положительное впечатление о компании – прекрасно. То есть оставить открытой дверь.

One-on-one meeting увольнительный такой будет. В принципе, вы знаете, почему сотрудник уходит. Вам нужно просто переговорить именно в том контексте, в котором мы сейчас говорили. Положительный имидж компании сохранить и снять негатив – это пусть сотрудник выскажется компании.

Я когда-то увольняла. У меня директор, который не любил увольнять, и говорил: «Вика, иди увольняй». Он нанимает, я увольняю – это неправильно. Кто такое делает, не делайте! Это странно немного. Не я приняла решение, не Вася-директор, а компания приняла решение разорвать с тобой трудовые отношения, безличностно. Так правильно. На моей практике, люди знают, за что их увольняют. Если вы увольняете так, что он круглыми глазами на вас смотрит, это значит, вы плохой менеджер. До этого вы должны были с ним провести беседы предварительные, какие-то действия предпринять и только потом уволить. За исключением сокращений, когда проект сократился, или других форс-мажорных случаев. Мы давали бонусные две недели, иди, мол, ищи работу, в офис можешь не приходить, мы тебе это время оплачиваем. Никогда не было претензий, и положительный имидж сохранялся. И негатив сняли, потому что мы его выслушали.

Окей, как увольнять, это мы поговорили. Теперь – за что? Очень важно делать для себя какие-то выводы. Если у вас ценности в компании не очень сформированы, вы посмотрите, за что вы обычно увольняете, и это поможет сформировать ценности. Очень важно заметить симптомы демотивации, перегорания, выгорания – это всё об одном и том же. Вот эти симптомы. Смотря на какой стадии. У нас была целая PMZone на эту тему. Посмотрите, кому интересно. На какой-то стадии уже не имеет смысла, какие-то действия мы должны совершить, если это наш любимый, ключевой сотрудник, и мы с ним прожили десять лет в компании. Это важно, но иногда это уже не помогает. У меня были случаи, когда проморгали человека – он пришел уже с трясущимися руками – и всё, нет его, ушел. А нужно как? Вот тебе два месяца отпуска с женой и детьми, где хочешь. На три месяца, на полгода, а потом снова придешь.Но нет. Он ушел в никуда просто. Перегорел – недосмотрели. Сами виноваты.

Окей, это признаки. Кого удерживать поговорили. Важно удерживать таких вот прекрасных котов ключевых. Как удерживать тоже. Либо на какой-то срок – тогда мы замену готовим, и тогда удерживать бесполезно. Очень важна адаптация при увольнении. Не только одного этого человека, а ещё адаптация команды. У меня есть подруга, она руководитель проектов, у них проект как семья. Знакома такая ситуация? Очень тяжело команда переносит увольнение члена семьи, и они смещают фокус. Например, увольняется человек – организовывается скайп-чат и придумывается, какую классную футболку ему подарить. Картинки, идеи, мысли – вот и всё, людей очень легко переключать, как оказалось. И они уже на этой теме не говорят о факте, у них есть задача тоже связанная с увольнением этого человека, но в позитивном ключе. Это адаптация именно команды при увольнении человека. Кто этого не делает – делайте!

У меня в компании ключевой человек была офис-менеджер, и когда она увольнялась – это были трехчасовые телефонные звонки из Израиля от собственника компании, которые сводились к одному, мол, делай, что хочешь, но удержи Наташу, она душа нашей компании. В следующий раз это может быть душа вашей компании, человек, от которого зависит всё.

Как удерживать и что кого удерживает? Не только деньги, тут много факторов. Теория мотивации – это то, что почитаете, посмотрите. Я хочу очень важную штуку донести. Из этой теории посмотрите дальше. Это такие гигиенические факторы. Думаем с вами, что это уже мотивация. Кто думает, что это уже мотивация, признавайтесь? На самом деле, удовлетворенностью только этими факторами вы только демотивацию сняли, и даже ещё не начали его мотивировать.

Мотивация, достижения. Читайте какие есть типы: хозяйский, профессиональный, патриотический. Рекомендую своих ключевых людей хотя бы определить по типам. Есть специальные тесты, концепция Герчикова – почитаете, посмотрите.

На какой работе какие типы лучше приживаются? Есть недостижительная мотивация. Просто деньги. Нематериальная мотивация, что ещё? Если течет крыша, а мы его мотивируем карьерным ростом и профессиональным, то это может не сработать. Поэтому стабильность, четкая цель тоже мотивация для многих, а неопределенность – демотивация.

ОС – это обратная связь. Когда не дают обратную связь – это тоже демотивирует. Обучение, развитие – есть ли у вас план профессионального развития? Либо прописан Career Path, либо когда совсем другое направление, и разработчик пошел в аналитики. Как строить план профессионального развития, есть специальные техники.

Цели, реальные цели. Всем рекомендую технику SMART. Используйте элементы коучинга. Это значит, не постановка целей от А до Я, когда говорят «иди туда и сделай это» – тогда ответственность перекладывают на вас. Вдруг он провалился в выполнении какой-то задачи – так ты ж, мол, мне сказал так сделать. Всё провалилось, и ты виноват. А когда ставишь цель с вопросом «как ты будешь выполнять задачу?», он берет на себя ответственность. Конструктивная обратная связь – метод бутерброда, не переходить на личности. Почитаете, посмотрите.

И приглашаем в наш клуб “Growth Factory Academy” где мы помогаем компаниям размером от 5 до 200 развивать свои бизнесы с помощью: