• история United Softhouse: с чего все начиналось;
• бизнес Израиле в эпоху доткомов;
• антикризисный менеджмент и поиск операционного директора;
• как набирать сотрудников без хантинга;
• бизнес-образование: стоит ли учиться в Стенфорде;
• в чем скрыто счастье предпринимателя;
• пожелание тем, кто открывает свою компанию.

 – Игорь, добрый день!

– Добрый день!

– Приветствую вас на записи нашего подкаста. Для тех, кто не знает Игоря Брагинского –  основатель одной из самых крупных компаний в Украине и самой крупной IT-компанией Харькова – «NIX Solutions».

Игорь, сразу первый вопрос. У вас в LinkedIn написано United Softhouse, если я не ошибаюсь. Но в Харькове вас все знают, как «NIX Solutions». Как так? Что же случилось?

– На самом деле, если немного углубиться в историю, начиналось всё с «NIX Solutions», компании, которую я организовал в Харькове. Сейчас уже это всё выросло в группу компаний. И я в этой группе компаний управляю израильской составляющей – United SoftHouse, фирмой, которая занимается стратегическими продажами и стратегическим развитием всей группы. А харьковский «NIX Solutions» – это одна из компаний группы.

– Хорошо, я про это ещё подробнее позже расспрошу. У вас в LinkedIn написано, что «NIX Solutions» существует с 1990-ых г.г., можете в двух словах рассказать, как всё начиналось? Как вы с небольшого коллектива дошли до того, кем вы сейчас есть?

– Начиналось всё по классическому гаражному варианту, Собрались я и ещё один мой товарищ и написали продукт, который по тем временам был прорывным и революционным. Сейчас бы его назвали «офлайновым поисковым движком» с семантическим анализатором. Задача была в том, чтобы люди, занимающиеся бизнесом, могли получать базу данных коммерческих предложений и находить что-то, соответствующее их бизнесу.

И мы написали этот продукт и начали заниматься его наполнением. Было много газет с объявлениями типа «Харьковского курьера», были news-группы, это всё сливалось в одну базу, рассылалось заказчикам и заказчики этим радостно пользовались. Такой первый серийный продукт, вокруг которого начала расти фирма.

– Это заказы в Украине были?

– В Украине. В Харькове.

– Это 1996-1997 год?

– 1994.

– 1994? Помню, у меня диалап-модем появился в 1999 году. Что это был за бизнес, у которого был Интернет?

– Интернета не было. Это как раз была диал-апная связь, технологии, которые использовали фидонет. Онлайна тогда не было ни у кого, насколько я помню. Или он был в настолько узких местах и что для бизнеса был практически бесполезен. А мы с самого начала интересы клиента ставили во главу угла.

– Если вы помните примерно, сколько было клиентов и сколько с одного клиента можно было долларов получить? Просто кажется, что тогда рынок был настолько мелок для этого, или нет?

– Мелок – не мелок, но и мы были не Гуглом. В пике 50-ти клиентов, по-моему, у нас подключение стоило 150 долларов с настройкой/выездом специалиста/обучением и потом порядка 100 долларов/месяц – абонплата. В принципе, для команды из трёх человек этого было более чем достаточно. В 1994 году аппетиты у нас были намного меньше, чем сейчас.

– Знаю, что и квартиры тогда дешевле стоили?

– Деньги были другие. Мы не могли позволить себе самолёт, но на весёлую и радостную жизнь хватало.

– И как вдруг перешли в сервисный бизнес?

– А мы не «вдруг». Те же самые клиенты начали нас потихонечку просить помощи с администрированием машин, с сетапом компьютеров. Тогда виндовсы были страшными зверями и не хотели работать ни на чём. Как раз только появились вирусы. Такое явление. Их тоже надо было чистить, но никто не был к этому готов. Потихонечку мы начали оказывать услуги обслуживания компьютеров. Сегодня бы это называлось системным администрированием. А потом нас начали просить: “У вас же есть хорошие компьютерщики, напишите нам простенькую программку для склада…”. Всё усложнялось, аппетит приходит во время еды. Где-то к 1996-1997 году у нас в штате было около 15 человек.

– Это всё украинские заказчики?

– Это всё Харьков. Мы не выходили за пределы Харькова, другие продажи были для нас неподъёмными.

– Хорошо. И постепенно стали оказывать разные сервисы и перешли к продажам на Запад?

– К 1996-1997 году я понял, что мы упёрлись в потолок. Тогда не было таких развитых систем удалённой работы, чтобы можно было найти заказы, не выходя из Харькова. Я переехал в Израиль открывать там представительство по продажам.

– Это какой год?

– 1997.

– То есть изначально вы переехали не потому, что хотели эмигрировать, а для бизнеса?

– Совершенно верно. Более того, фирма находилась в состоянии автопилота. Потихонечку какие-то микрозаказы получались. В Харькове все процессы происходили в нормальном режиме, а я поехал за новыми горизонтами.

– У вас были там какие-то знакомые или с чистого листа начали всё делать?

– Практически не было. Ехал я на голое место, но помогло то, что все люди в мире, оказывается, друг друга знают. Когда переезжал в Израиль, понимал, что первые месяцы-год придётся делать всё, что угодно. Если надо было бы разгружать вагоны, то разгружал бы вагоны. Денег, чтобы взять их полные карманы, не было. С собой удалось привезти компьютер и жену. 

Потом уже начал общаться с ребятами из Украины, которые в бизнесе, спрашивал, у кого какие контакты и кто что знает. И тогда в разговоре с Серёжей Бучаковым, он тогда был директором киевского Lucky Net, большого провайдера, начал спрашивать о том, что видел в Израиле провайдер с таким же именем Lucky Net, филиал ли это? А он говорит, что нет, не филиал, но это дружественная нам фирма, принадлежит моему другу, учителю. Я попросил ему порекомендовать хорошего человека. Хороших людей всегда мало. Он меня порекомендовал, и я был трудоустроен. Из аэропорта я позвонил этому человеку, его зовут Семён, представился, прошёл собеседование, пока сидел, ждал оформление гражданства в аэропорту, и был принят техническим директором в фирму интернет-провайдинга. И, выйдя из аэропорта, меня уже встречал автомобиль от фирмы.

– Чёрный “Мерседес” или нет?

– Нет.

– Игорь, у меня не клеится, вы ехали в Израиль за заказами, а говорите, что были готовы разгружать вагоны и трудоустроились?

– Заказы не появятся мгновенно. Сначала нужно в новой стране «заякориться», обеспечить себе прожиточный минимум, а потом бегать по офисам и искать заказы.

– А почему не сразу?

– Потому что кушать надо что-то.

– Не было капитала?

– Привезти с собой, чтобы можно было полгода-год жить, да ещё и в Израиле, здесь совершенно другие цены, возможности не было и столько денег не было.

– Работодатель ваш проект и ваши цели знал?

– Эти цели прекрасно совпадали с его целями. Ему нужен был технический директор и главный системный администратор фирмы интернет-провайдинга. Я, собственно, стал и тем, и другим. И это было здорово. Потому что, хороший директор и хороший сисадмин – это тот, кто ничего не делает целый день. Таким образом, он тоже был заинтересован, чтобы я был полностью свободен, потому что это значит, что вся инфраструктура работает, как часики. С другой стороны, я первые заказы получил от его клиентов. Кто-то захотел, чтобы ему написали маленькую программу. Тогда я за это брался с разрешения Семёна. Но он был только «за», чтобы я больше зарабатывал и чтобы мне меньше зарплату платить.

– Израильский подход. В 1997-1998 году уже начали сбрасывать заказы в Украину, правильно понимаю или нет?

– Да-да, буквально месяца через два-три.

– Я так понимаю, в Украине мало кто так делал? Заказная разработка на заказ…

– Аутсорса не было.

– А как это технически проходило? По диал-апу или тогда уже был Интернет?

– Онлайн уже был. Его был минимум… текстовые чаты, под юниксом, форумы были. Это был IP, но ещё зародыш.

– Как долго вы были в штате или вы, может, до сих пор сисадмин в этой фирме?

– К сожалению, в конце 1998 года фирма Семёна обанкротилась. Тогда обанкротилось очень много интернет-провайдеров здесь. Сюда пришли огромные корпорации с хорошей техникой. И мелкие кабельные провайдеры сразу обанкротились. Потому что те ребята в каждую квартиру начали продавать оптику. Диалапный Интернет в стране закончился, фирма Семёна обанкротилась, но по сегодняшний день мы с ним лучшие друзья. Я его считаю своим учителем.

– Вы вернулись тогда в Харьков или продолжили в Израиле работать?

– Продолжил в Израиле. Тогда уже имел поток заказов и было понятно, куда расширяться. Это был первый пик доткомов. Количество заказов потрясало воображение. Нельзя было выйти на улицу, чтобы люди не тащили тебя за руку куда-то, зная, что ты компьютерщик.

– Золотая жила. Игорь, а помните примерно рейты, по которым работали в Украине и Израиле? Была ли разница?

– Разница была потрясающая. Сейчас так сходу не пересчитаешь, но могу сказать, что тогда за 100-150 долларов в месяц я нанимал потрясающих программистов.

– А рейты, по которым продавали?

– Продажный рейт был очень разным. Но если мне не изменяет память, 15-18 долларов в час.

– Примерно похожий на текущий и в чём-то даже больший. Окей. Можно сказать, что это был основной источник продаж из Израиля? Как долго это оставалось?

– До 2001 года, когда взорвался «пузырь доткомов», это был наш основной поток, который нас уже слегка достал. Очень-очень интересные проекты разрабатывали, но моей ошибкой было, что мы работали только со стартапами. Частично у нас потом не было выхода на более серьезные бизнесы. Поэтому в 2001 году, когда всё бабахнуло, мы потеряли разом всех заказчиков. И кучу денег нам остались должны. Всё, что мы зарабатывали до этого, шло в развитие. А то, что мы откладывали, оказалось «съедено» неоплаченными платежами. Очень много денег.

– Помню, на конференции вы рассказывали о периоде, когда то ли год, то ли два у вас была задержка зарплаты.

– Было дело. Было время, когда люди ходили пешком на Южный вокзал кушать пирожки, потому что там было дешевле.

– И как вы выходили из этого кризиса? Вопрос психологического фактора, как вы не опустили руки, как не распустили всех, не пошли в найм, не уехали куда-то? Что держало лично вашу веру и веру ваших сотрудников? Как выкрутились?

– Как можно объяснить, почему ты не сдался? Этот вопрос, по-моему, не имеет ответа. Не умею, не хочу… Есть люди, которые идут работать в найм и им там комфортно, есть люди, которые ведут собственное дело, и им так комфортно. Не знаю… Не получилось сдаться, что-ли… Может, никому не надо было, чтобы я сдался?

– Какие-то потери, наверняка, были? Какой процент остался?

– Были, но нужно понимать, что аналогичная ситуация была у всех вокруг. Тот факт, что мы брали программистов на работу по 150 долларов в месяц, для многих был спасением. Это сейчас смешно звучит, но в 1997 году программисты были пачками безработными. Причём, хорошие.

– Я так предполагаю, не потому что спрос был в мире низкий, а потому что было мало таких провайдеров вроде вас?

– В том числе и спрос в мире был ниже, чем сейчас. Сейчас объём рынка увеличился, потому что компьютеры вошли туда, где их раньше никогда в жизни не было. Программирование в 1997 году и в 2016 году принципиально разное.

– Игорь, как всё-таки вышли из того кризиса? Что помогло?

– Находили. Мелочь за мелочью. Брались за то, за что бы не брались в другом случае. Проект за 100 долларов приводил нас в радость.

– Это всё ещё было в Израиле или вы начали работать на другие рынки?

– Мы начали работать на елансе. Хотя это был 2002-2003…В 2001 мы успели взять одного крупного итальянского игрока. Уже не стартап, а реальный бизнес. Фирма, которая занималась логистикой. Мы успели их убедить, что мы классные и молодцы. Продались фактически за хлеб, но проект затянулся года на три. Это было создание складского программного обеспечения для FIAT’а. Очень крупный проект. По тем временам в мире были единицы проектов, которые в комплексе имели то, что имела наша система.

Представьте на минуту геометрию упаковки контейнеров. Вы в один контейнер укладываете 10 разных единиц товара с совершенно разной геометрией. Система рассчитана на оптимальный способ укладки этих вещей в контейнеры. На то время таких систем не было.

– И благодаря этим проектам вы вышли снова на прибыль, я так понимаю? Стали развиваться?

– На прибыль мы не вышли. Мы вышли на то, что мы выжили. До 2003 года этого нам хватило, чтобы выжить. Потом мы потихонечку начали разворачивать elance . А потом, как в том старом анекдоте, когда миллиардер рассказывает, как он разбогател, как купил яблоко за пять центов…

– И потом у него умерла тёща и он стал миллиардером?

– Да-да-да. Оставила ему наследство… А потом кризис закончился.

– Заказы были из Израиля или Италии?

– И из Израиля, и из Италии, через elance пошли и в Штаты. Уже начали раскидывать щупальца шире и шире.

– Примерно, какие темпы роста были?

– Не вспомню, честно. Давно было. Но думаю, в районе 20-30 % в год были.

– Хорошо, Игорь. Можете рассказать, какая сейчас структура компании? У вас есть разные направления? У нас 50 человек и у меня в голове не укладывается, как управлять 1500 человек. Как разделять и властвовать?

– Если нарисовать картинку-график того, как эта структура выглядит, будет что-то большое и сложное. Лучше уточните вопрос, что именно рассказывать. Основная фабрика находится в Харькове. Собственно там 1500 человек и называется это «NIX Solutions». И есть офисы, которые занимаются продажами и локальным управлением проектов фейс-ту-фейс. Таких филиалов у нас два в Израиле, один в Литве, один в Канаде, четыре в США, сейчас открываем в Лондоне.

– А что они делают в Литве? Там, вроде, не такой большой спрос на разработку.

– Это один из наших перспективных проектов, когда он взлетит, мы вам расскажем.

– Интересно. Скажите, а «фабрика», как вы называете, как вы её структурируете? Есть ли какие-то направления?

– Есть департаменты по технологиям и департаменты по аккаунтам.

– Вроде матричной структуры получается или нет? Допустим, если есть проекты, то выделяют людей на них по подчинению…

– Подчинение по РМ и по технической линии.

– Ок. Просто для вас это очевидно, а для небольших компаний – непонятно.

– Это является классикой IT-индустрии.

– Опять-таки, не все ещё к этому пришли. В какой момент у вас начал расти отдел продаж? Или вы до 2003 года продавали самостоятельно?

– Сложный это вопрос. Структурно продавать мы начали с 2001 года. В 2003 году у нас выделился отдел продаж. Но стратегическими продажами мы и до сегодняшнего дня занимаемся.

– То есть, нельзя говорить, что компания полностью автономна от вас?

– Мы – группа.

– Хорошо, это я ещё отдельно обязательно спрошу. Игорь, ещё такой момент, который меня удивляет. То, что ваша компания стратегически не хантит сотрудников других компаний. Вы рассказывали о своей позиции коротко на конференции, но хотелось бы услышать ещё раз для подкаста. Нас ведь слушает много людей, которые не были на конференции.

Расскажите, почему так, почему все остальные хантят, а вы растите своих сотрудников самостоятельно?

– Ага. С другой стороны, сотрудники – это как дерево, которое будет плодоносить через 5-6 лет. Может, и раньше. Просто у нас похожая модель в фирме.

– Всё технически реализуемо. Сегодня вузы начали готовить не тот полуфабрикат, который был 10 лет назад. Люди выходят более подготовленные к реальной жизни. Да, они ещё не готовы, но по сравнению с тем, как приходилось доучивать раньше, то уже всё значительно лучше. Это раз. Второе. Надо сказать, что количество хантинга упало в разы. Вы не представляете, что здесь было 10-15 лет назад.

– Это до тех пор, как какие-то компании собрались и решили, что хватит этого беспредела?

– Частично это была одна из составляющих остановки беспредела. Но я надеюсь для себя, что мы поумнели. В конце концов, большое количество людей в индустрию пришло с улицы.

– Не знаю, я тут с вами не согласен. По количеству предложений, которые получают мои разработчики и разработчики других фирм, хантинг ещё активен. Может, крупные компании перестали активно хантить подрастающее поколение.

– Этому тоже нужно научиться.

– Существует такое мнение, что уровень образования резко падает, и люди глупеют, а вы говорите противоположное. Можете объяснить? Вы в какой Вселенной живёте? В такой же? В нашей?

– Во-первых, каждый из нас живёт в той Вселенной, которую он сам вокруг себя строит. Простой пример – количество взаимодействия моей компании с вузами на сегодняшний день колоссальное. Мы берём людей на практику. И даже после практики первого курса я уже знаю, кого из них мы на работу возьмём. У нас проходят практику преподаватели вузов, профессора. С нами советуются кафедры, с нами советуются вузы, советуются министерства.

Посмотрите хотя бы на изменения того же уровня английского языка в высшем образовании. Вы просто не помните того, как было десять лет назад. Вы смотрите на коротенькие промежуточки времени. Бухтеть и быть недовольным – это нормальное ощущение человека. Так мы устроены. И это тот факт, который заставляет нас эволюционировать.

– Хорошо. Игорь, расскажите про свой стандартный рабочий день.

– А у меня нет стандартных рабочих дней.

– Хорошо. А вы пишите план на день или всё получается и так?

– Не пишу план на день, но пишу календарь. У меня есть вещи, назначенные на определённое время, но они не повторяются. То есть, послезавтра я встречаюсь с послом Марса на Земле, записал это на 12.00. О’кей, но это не означает, что это у меня стандартная рабочая неделя. Каждый день у меня разный. Бывают дни, когда покушать не успеваю, а бывают дни, когда успеваю сделать две тренировки.

– Тогда перейду к вопросу, какие у вас есть функции в компании? У вас есть партнёр? Как вы с ним сотрудничаете?

– Вопрос интимный. Мы никогда его публично не объявляем. Это наши личные семейные дела. Мои функции в компании – это стратегические продажи и стратегическое развитие всей группы, включая Харьков, Вильнюс, США, включая построение новых офисов, включая выход на рынок виртуальной реальности. Ходить и держать нос по ветру, закончить Стенфорд, закончить Уортон, познакомиться с новыми людьми – это всё моя работа. Поэтому со стандартными днями у меня не складывается.

– Я так понимаю из того, что вы мне рассказали, что этим вы занимаетесь +/- 15 лет?

– Да, в районе этого.

– Ок. Тоже не знаю, насколько это интимный вопрос, многие собственники, и я в том числе, рано или поздно задумываются про найм операционного директора. В какой момент вы тоже решили, что вам нужен такой человек? И насколько легко вы делегировали ему необходимые задачи?

– На самом деле, мне кажется, что мы сейчас говорим о частном проявлении большого закона. По большому счёту, в тот момент, когда у вас появляется первый подчинённый, вы должны задуматься о том, как вы будете что-то делегировать. Потом, когда у вашего подчинённого появляется первый подчинённый, вы опять должны подумать, как вы будете делегировать. Таким образом, это пирамида управления. Процесс непрерывный. Люди растут снизу. Мой партнёр Виктор, кстати, пришёл простым программистом. По-моему, в 2001 году. А сейчас он прекрасно справляется, как исполнительный директор конкретно харьковского «Никса».

Есть директоры в израильских офисах, есть в литовском, канадских, штатовских. Везде есть свои директора, поэтому делегировать – это совершенно необходимая часть работы. Это раз. И второе – я хочу развеять такой миф о том, что операционный директор может не быть вашим партнёром. Он обязан быть вашим партнёром. Просто люди определённого уровня со временем перестают мотивироваться просто зарплатой. Это во-первых. А во-вторых, и собственник не захочет, чтобы его люди сидели на классной зарплате, независимо от того, перфомят они или нет.

– Ок. Скажите, можете ли вы дать два-три основных совета, как вырастить компанию от 20 до 200 человек и от 200 от 1000? Это разные советы?На что сделать упор? Есть ли одна вещь, которая решает всё?

– Универсального ответа на эти вопросы не существует. Надо стремиться вперёд. Тот, кто пытается и старается, у него всегда получится. Пусть даже не с первого и не со второго захода, но в конце концов, получится.

– То есть, конкретного совета нет? Типа как «поедь в Израиль и начинай продавать там» или «заведи чёткого человека для нетворкинга» или «найди человека-козерога»?

– Классный универсальный совет, который могу дать – всё, что вы делаете, делайте с душой и с драйвом. Когда вы делаете что-то с душой, вы получаете от этого удовольствие. Вы потом не думаете в 82 года: «Блин, что ж я всю жизнь этим занимался и пожить не успел». Нужно, чтобы вам нравилось, как вы прожили в итоге. Это первое. И второе – когда вы делаете что-то с драйвом, результат совершенно другой.

– Игорь, я не понимаю, как это делать что-то с драйвом? Вот есть у меня проект, как я могу его делать с драйвом или без драйва? Нет же кнопки «включить драйв», что вы в это вкладываете?

– Заниматься тем, что приносит драйв. Кто-то драйвует от того, что он супер-классно пишет код, а кто-то тащится от того, что он управляет людьми. А кто-то решает какие-то супер-задачи по кибер-безопасности и защищается от хитроумных взломщиков и тоже получает от этого оргазм.

– То есть, я правильно понимаю, если я – собственник компании, то чтобы расти и развиваться, должен понять, что приносит мне больше всего драйва? И делать на это упор?

– И распределять людей по местам так, чтобы каждый из них получал драйв от того, что он делает. И тогда это будет классный «оркестр».

– И всё остальное, рынки и прочее, будет вторично?

– Если говорить об оркестре, то каждый должен выбрать. Кто-то играет на арфе, кто-то – на бубне. Нужно выбрать каждому, от чего он получает удовольствие.

– Хорошо. Такой вопрос. Представим себе такую ситуацию – без насилия, но как-то так произошло, что вы потеряли весь свой бизнес, но без долгов. И все связи, и все люди, которые у вас есть за рубежом, про вас забыли. С чего бы вы начинали построение компании «с нуля» и начинали бы?

– С того же самого. В 2000-ых уже было такое, я лишился всех клиентов, всех денег, ещё и остался с долгами.

– Но у вас остались ваши кадры? Ваше самое важное в IT-компании.

– В тот моменты кадры не были самым важным и определяющим в нашей компании. Для маленькой компании это менее важно. Это первый момент. А второй момент – их было огромное количество на рынке, так как проблема касалась не только меня, она касалась всех. Все вокруг сокращались. Тем не менее, поднялись и если ещё раз упадём, то поднимемся.

– Но есть ли какая-то универсальная идея, как начинать «с нуля»?

– Рекомендация простая. Купить за пять копеек яблоко, помыть его и продать за десять.

– Пока не умрёт свекровь?

– И не упадёт на голову наследство, да.

– Я понял. Хорошо, ещё вопрос. Надеюсь, прозвучит не обидно. Где-то года три-четыре назад считалось, что «Никсы» – хорошее поле для хантинга. Если кого-то нужно было схантить, то шли туда. Все хвастались, кто больше с «Никсов» взял. Вопрос вот в чём. Сейчас перестали так говорить. Что поменялось? Что исправили, чтобы сильнее удерживать кадры и чтобы перестали от вас уходить?

– Во-первых, хочу сказать, что это не обидно, это комплимент. Наша модель бизнеса построена так, что мы набираем намного больше кадров, чем нам надо. Образно говоря, мы берём огромные запасы руды, просеиваем их, оставляем себе золотые самородки, менее полезные породы пропускаем и разрешаем их кому-то украсть. Это наша модель бизнеса. Мы себе оставляем самых лучших. Почему? Потому, что мы поставили на поток производство обучения и подготовки кадров. Мы черпаем больше, чем нам надо.

Поэтому от нас большое количество кадров расползается потом по Харькову и дальше. Мы никогда по этому поводу не расстраиваемся. Потому, что самые лучшие никуда не деваются, они остаются с нами. Кроме того, мы подогреваем эту версию сами, потому что хотим, чтобы у всех студентов рефлекторно был ответ на вопрос «куда пойти работать» – «Nix». Берём огромную толпу, выбираем из них самых лучших, потом их доготавливаем, самых лучших оставляем себе, остальных – не держим.

– Вы сказали, что самые сильные у вас остаются? А как вы их удерживаете? Как мотивируете оставаться?

– Мотивация – это не одноходовое занятие, она не состоит из одного признака. Мотивация – это комплексная штука, во-первых. А, во-вторых, она – перманентная штука. То, что работало с человеком вчера, может не работать с ним завтра.

– Хорошо. Такой вопрос ещё. Сейчас у вас компания в полторы тысячи человек. У меня и у других коллег есть такое представление, что вот сейчас вырасту до сотни и тогда буду счастлив. Два вопроса в одном – можете ли вы сказать, что вы сейчас в пятнадцать раз счастливее, чем тогда, когда у вас было сто человек? Когда вы только начинали своё дело, мечтали ли, что у вас будет такой крупный бизнес?

– Приведу такой пример. Вы в преферанс играете?

– Нет.

– Ок. Представьте себе игру в преферанс. Четверо играющих. Ставит ли кто-то из них задачу, что вот выиграю сто вистов и пойду домой? Нет. Мы договорились, что мы играем, пока нам не надоест. Во-первых, это ответ на вопрос, ставил ли я себе задачу дорасти до 100 или 1500 человек. Никто не ставил задачу. Я играю потому, что получаю от этого удовольствие.
Частично в начале любого бизнеса – это необходимость кушать и кормить семью. Потом эта необходимость заканчивается, денег, в принципе, уже достаточно и что-то остаётся в запасе. После этого мотивация деньгами проходит полностью. Остаётся мотивация игровая. Но это я рассказываю свой подход к этому делу. Наверное, он у всех будет разным. Это как играть. Деньги в данном случае лишь показатель, насколько я успешно играю.

Количество людей, работающих в фирме – это тоже показатель того, насколько моя команда хорошо играет, насколько я молодец, ведь создал эту команду и веду её за собой, насколько молодец каждый из команды. Конечно, количество удовольствия команды из десяти человек и команды из тысячи человек – разное. 1500 счастливых лиц перед тобой на корпоративе или 10 счастливых лиц – это большая разница. Но вопрос здесь не в деньгах.

– Вы говорите, что у вас своя команда за плечами, которая и управляет таким большим коллективом. Есть ли какие-то рецепты подходов, как можно выбирать людей? Допустим, у меня компания из восьми человек. Как определить из восьми человек, кто в будущем может стать другом и соратником. Как взращивать людей для менеджмента?

– Обычно это элементарно. Те, кто имеет задатки менеджера, они проявятся. Он будет идти вперёд, первым говорить, первым поднимать руку, когда спрашивают, кто против. Он будет идти вперёд, будет активнее остальных. Кто активнее остальных, тот и лидер.

– То есть, смотреть по поведению?

– Живя и работая с человеком бок о бок каждый день, невозможно не видеть, активный он или пассивный.

– Игорь, вы сейчас заканчиваете обучение, судя по LinkedIn и тому, что вы обмолвились? Учитесь в двух университетах? Стэнфорд и Пенсильвания?

– Я закончил их.

– Хорошо. Я так понимаю, вы построили свой бизнес без этого образования?

– У меня был только Политех.

– Вот. Можно ли сказать, что Политех лучше, чем Стэнфорд или Пенсильвания, потому что благодаря ему построили такой бизнес? Я, конечно, шучу, но зачем вы туда пошли? Какие цели преследовали? Получилось ли?

Предполагаю, что все наши программисты в будущем станут директорами компаний. Нам не у кого было учиться. В то время предпринимательство приравнивалось к проституции. Это было вне закона.

– Я сам из этого же поколения. Из старого.

– Вот. Соответственно, из нас всё предпринимательство вышибали, хоть украинцы и предпринимательская нация. Возможно, в этом и смысл поехать за рубеж, для себя рассматриваю, чтобы увидеть, как оно там, где это не вышибали. Как у вас было?

– Я скажу так. Учиться предпринимательству в моём понимании нельзя. В моём понимании, это либо есть у человека, либо нет. Предпринимательство – это когда не можешь сидеть на заднице ровно, это когда тянет в приключения. Это даже не вопрос денег или «сладкой жизни». Это просто такой геном, который либо есть, либо нет.

Другой разговор – подточить, под тюннинговать, дать какие-то базовые навыки тому, кто уже, всё равно, бежит вперёд. Это образование позволяет, но я бы не сказал, что оно ключевое. Зачем я туда приехал? Я получил общение с экзетьюрами верхнего уровня в мире. Это и связи, и понимание, как в мире работают большие корпорации. Закончив Политех, понимания, как работают компании с десятью тысячами человек, я не имел. Как мыслят руководители, какие у них вообще цели. Это первое.

Второе – меня очень интересовало, как у них построен процесс обучения. Потому что у нас корпоративный университет и это очень серьёзный момент. Я очень много идей привёз оттуда для корпоративного университета.

– Корпоративное – это образование не интернов?

– Это интерны.

– Что там можно ещё придумать?

– Миллионы идей. Кроме того, они занимаются и интернами и взаимодействием с вузами: с кафедрами, со студентами, с преподавателями, профессорами, министерствами. Они же занимаются трудоустройством.

– Почему у вас аж два бизнес-образования: Стэнфорд и Пенсильвания?

– Это не Пенсильвания, а Уортонская школа бизнеса при Пенсильвании. Это два из трёх топовых бизнес-образований в мире.

– Почему вам одного не хватило?

– Интересно было посмотреть с разных сторон.

– Разные там подходы?

– Совсем разные. Кстати, все считают, что Стэнфорд – это номер один в мире, но могу сказать, что Уортон – значительно сильнее. Он не настолько раскручен. Он не умеет, как Стэнфорд, продавать раскраску облаков в любые цвета, но эффективность образования в Уортоне значительно больше. В Стэнфорде только-только начинают понимать, что они застыли где-то двадцать лет назад.

Сейчас они затеяли революцию, отправили на пенсию декана по GSB, это как раз Стэндфордская школа бизнеса, и взяли нового декана. Сейчас они готовят прорыв, совершенно другую технологию образования. Они хотят опять стать номером один.

– Какие-то конкретно заказы у вас есть с тех выпускников?

– Нет. Это другой уровень. Грубо говоря, если я учился в одной группе с первым вице-президентом Intel. Это не тот человек, который решает дать мне какой-то заказ или не дать. Такие решения принимаются на 5-6 уровней ниже. Там – совершенно другое. Там – понимание, куда в целом идёт мир. Как устроена экономика. Это доступ к свежей необструганной информации. Это огромное количество инсайдеров.

В Уортоне, например, огромное количество банкиров со всего мира. Японские банкиры совершенно не так работают, как наши, у них даже мысли другие, это очень интересно. При этом я не скажу, что это ключевой фактор. Тот, кто хочет делать бизнес, может и без этого его делать.

– Как вообще вы решились туда поступать с точки зрения времени? Это же большое количество часов, которые вы отрываете от своей компании. И второй вопрос с этим же связан. С какого этапа роста компании вы рекомендуете ехать учиться в таком вузе?

– От тысячи.

– До этого даже не стоит тратить на это время?

– Я в этом году был, например на международной СEO-академии в Уортоне, которая организовывается ежегодно. Там собирается топ-100 мировых СEO. Мы сели вокруг стола, обсудили, поговорили, отдохнули вместе, завязали какие-то связи. Но я, честно говоря, чувствовал себя среди них чужим, нам не о чем было разговаривать, даже не смотря на то, что у меня полторы тысячи человек. Посидели, например, с генеральным директором мирового Fordа, выпили по бокалу, спросили «как дела», но у нас разные уровни пока ещё. 

Поэтому надо ли ехать получать образование? Возможно. Я поехал не потому, что оно надо, а потому что было свободное время. В 2013-2015 годах рутинных обязанностей в фирме у меня не было. Все дела сделаны, начинаются поиски себя. Моя работа – стратегия и развитие стратегии. Соответственно, нужно сделать что-то, чего раньше не делали. Было принято идти таким путём.

– Игорь, есть такое мнение, что уровень развития компании определяется уровнем развития основателя, человека, который занимается стратегией. Согласны ли вы с таким утверждением? Если да, то как тогда поднимать свой уровень, чтобы поднимать компанию?

– Согласен. Думаю, что технически невозможно компании по уровню развития перерасти уровень свого руководства. Потому, что тогда руководство начнёт отторгать этих людей. И они, не найдя понимания, уйдут в другое место.

– Как развивать себя, чтобы таким образом развивать компанию?

– Как тащить себя за волосы из болота? Больше общаться, больше рваться вперёд, больше искать приключений на задницу. Так и происходит развитие.

– Какие книги можете порекомендовать нашим слушателям?

– Честно, я вообще не большой рекомендатель книг. Считаю, что нужно больше думать самим, а не читать книги. Многие люди ищут в книгах ответы на то, до чего они могли бы додуматься сами, если бы они сели и задумались. Есть смысл больше думать и тренировать мозг на нахождение ответа. Подставьте, что есть у вас ребус. Вы можете перевернуть и с обратной стороны почитать ответы на этот ребус, но с другой стороны, если вы будете решать его сами, ваш мозг тренируется и вы сможете решать задачи, у которых нет готовых ответов. Поэтому я не советую много читать книги. Нужно открыть свои уши и очень внимательно слушать.

Но если уж мы говорим о книгах, то всем рекомендую «Крёстного отца» Марио Пьюзо. Обратите внимание на такой мелкий факт, многие люди не читают «Крёстного отца», посмотрев фильм. Но фильм – это полное ничего по сравнению с книгой. Книга имеет потрясающую глубину мысли, потрясающие кейсы. Эта книга – это учебник, как построить собственное дело, как построить собственный бизнес, собственную империю.

Если отвлечься от того, что это гангстеры и что их дело – это убийство людей, и посмотреть именно в суть того, что там написано, подумать о идеях, которые там заложены, о взаимоотношениях в семье, в команде, империи, как это всё строится и почему оно не разваливается потом.

Совершенно простой пример с «Крёстного отца-2», когда Майкл Карлеоне захотел перестать быть гангстером и стать добропорядочным человеком, его съели эти «акулы». Это говорит о том, что, ребята, если вы родились волком, то надо лаять. Не надо стараться прибиться к барашкам. И таких вот мыслей очень много, фактически на каждой страничке. По концентрации умных мыслей, очень рекомендую «Крёстного отца» Марио Пьюзо.

– Хорошо. Пару последних вопросов. Вы недавно вступили в харьковский IT-кластер, что вы думаете о социальной функции IT-бизнеса в Украине? Когда есть существенный разрыв в зарплатах и в экономике, мне кажется, что очень не хватает здравых людей с иностранным опытом.

Помогает ли это? Это ли является причиной того, что вы вступили в кластер харьковский по развитию IT-комьюнити?

– Честно говоря, когда мы говорим о социальной функции, не сторонник говорить об индустрии. Образно говоря, помогать или не помогать – каждый должен решать сам. Есть люди, которые считают своим долгом помогать ближним, есть люди, которые не готовы это делать. Это не зависит от индустрии, это зависит от людей. Моё вступление в харьковский кластер на самом деле ничего общего с социальной функцией не имеет. Социальные порывы мы удовлетворяем в других местах.

– Развиваете молодняк?

– Помогаем армии, помогаем вузам, помогаем дет.домам, помогаем церкви. Свою социальную функцию реализуем в других местах. IT-кластер – это, по сути, бизнес для нас.

– То есть, бизнес-цели?

– Да, это бизнес-цели.

– Хорошо. И последний-последний вопрос. Есть ли что порекомендовать слушателям нашего подкаста? Напомню, это те, кто стартует со своим IT-бизнесом или те, у кого он уже есть.

– Порекомендовать?

– Порекомендовать, посоветовать, пожелать…

– Пожелать есть что. Удачи и никогда не останавливаться. Играть в удовольствие. Не относиться к бизнесу как к средству заработать лишние 100 долларов, а относиться как к классной увлекательной игре. Мы делаем этот мир чуть-чуть лучше. Мы все вместе живём драйвово в этом бизнесе. У меня есть и другие бизнесы, и могу сказать, что так в любом бизнесе. Это способ вести жизнь. Давайте делать это драйвово, вот что я могу порекомендовать. Делать это с удовольствием. Найдите свой инструмент. Если арфа не ваше – возьмите бубен.

– Тогда у меня возник бонусный вопрос: если вам так нравится наш бизнес, IT-бизнес, зачем вам другие бизнесы?

– Они мне тоже нравятся. Это же не жена, которая должна быть одна.

– Где-то и не одна, и не только жена.

– Вот вы и ответили на свой вопрос.

– Хорошо, Игорь. Спасибо за время, очень интересная была дискуссия. До следующей встречи!

– Всего доброго! Удачи!

– До свидания!

И приглашаем в наш клуб “Growth Factory Academy” где мы помогаем компаниям размером от 5 до 200 развивать свои бизнесы с помощью:

• регулярных занятий и мастерклассов (8 в месяц)
• доступ к закрытой библиотеке конференций Outsource People и тренингов за 8 лет
• закрытое сообщество из 250+ директоров

Podcast: Play in new window | Download

Subscribe: Apple Podcasts | RSS