У некоторых моих знакомых директоров количество сотрудников остается неизменным в течение последних нескольких лет. Нам же удалось за два года вырасти из фриланса в одиночку до компании из 30 сотрудников. По сравнению с корпорациями, это, конечно, небольшие числа, но и Силиконовая Долина не сразу строилась. И я задумался, из-за чего компании прекращают развиваться и расти, и что нужно делать, чтобы этого не случалось.
Самое интересное в бизнесе – это постоянное развитие, сложности и проблемы, которые в конце концов закаляют собственника и всех сотрудников. Если компания не развивается, скорей всего она стагнирует. И есть несколько препятствий для роста.
Одна из причин, при экспоненциальном росте от 3-4 до 20-30 сотрудников, руководителю компании приходится меняться и менять свои функции в компании, к которым он обычно не готов.
В книге (http://www.ozon.ru/context/detail/id/3074388/) “Путь собственника” Кэтрин Кэтлина как раз это подробно обсуждается. Так, владельцу нужно все больше и больше отходить от операционной деятельности, оставляя на себя ключевых сотрудников, учиться делегировать и при этом доверять своим сотрудникам. Обычно же основатель продолжает не только управлять проектами, общаться с заказчиками, но и зачастую продолжает разрабатывать продукты и даже быть ключевым разработчиком. И в свете постоянных срочных доработок, куда уж там угнаться за тактикой и стратегией развития.
Другая причина, владельцу просто неинтересно или страшно расти. Однажды каждый из нас сделал прорыв, впервые нанял сотрудника и нашел заказчика. И это был шаг из зоны комфорта. Но, как я и писал в статье про мифы создания своей компани (http://brightoutsource.com/78-6-mifov), мы ко всему привыкаем, и в этой уютной бухте на нашем текущем уровне слишком замечательно, чтобы снова выходить из зоны комфорта.
В-третьих, нужно признать тот факт, что над нами нет начальника. Вот нет Босса, который бы пинал и заставлял нас развиваться и вообще что-либо делать. Единственные наши локомотивы: личная ответственность за компанию, амбиции и материальная заинтересованность, которая тоже со временем угасает.
Также, бывает, что просто нет понимания, каким образом можно дальше расти. Когда в маркетинге, HR и технологиях осознанные пределы достигнуты. В этом случае, нужен не только пинок, но и знание для качественно нового уровня как сознания собственника, так и всей его компании. Не случайно многие считают эти два фактора взаимосвязанными. Один из вариантов – это найти консультанта или пройти онлайн тренинг (http://brightoutsource.com/online), на котором можно в групповой динамике совершить прорыв. Содержимое тренинга сейчас уточняется, но определенно будет много тяжелой работы в группах с другими директорами компаний.
Так или иначе, для роста нужно делать изменения. Как говорится, чтобы ваш результат отличался, нужно менять привычные действия, иначе останетесь на том же уровне..
Рекомендую задуматься, какие из приведенных факторов сдерживают развитие именно вашей команды, и решить, какие меры нужно предпринимать для их устранения.
Книга “Как IT компании выйти на зарубежные рынки”
Скачайте книгу сейчасДля начала вам нужно прочитать книгу “Пусть собственника”, рассмотреть, какие функции разработки и управления вы можете делегировать и прописать план развития компании на полгода по количеству людей и доходам. Это даст первые плоды уже в ближайшую неделю.
Как вы думаете, что еще мешает росту и развитию вашей компании? Чтобы вы добавили исходя из своего опыта роста и развития?
