Антонина Скрыпник – Client Partner,  Head of Financial Services Lab в SoftServe. Главные задачи Антонины – рост и укрепление отношений внутри аккаунта.

В статье Антонина рассказывает что работает и что не работает для управления рисками с крупными клиентами. Также рассмотрим особенности коммуникации и продаж, процессы взаимодействия с большими клиентами. А уже на основании этой информации вы поймёте, готовы ли и хотите ли с ними работать.

Книга “Как IT компании выйти на зарубежные рынки”

Рейты на внутреннем рынке едва покрывают затраты? Скачайте книгу об особенностях работы и поиска заказчиков на зарубежных рынках.

 

Marketing by

Большие клиенты – кто они?

• Известные названия.
• Лидеры индустрии. Например, проводят уникальную экспертизу или сертификацию.
• Занимают значительную долю рынка.
• Энтерпрайз-стайл культура.
• Устоявшиеся внутренние процессы. Нюансы в жестких, выдержанных, несколько закостенелых процессах.
• Большой активный капитал. Мы не относим сюда крупные компании, которые в данный момент стоят на паузе и не тратят вообще ничего.

Продажи большим клиентам. Особенности

• Длинный продажный цикл.
  
  От 18+ месяцев на заключение сделки.
  Продать себя бизнесу – не значит продать себя клиенту. Может оказаться, что лицо принимающее решение, не заинтересовано в вас. Вам нужно попасть в список приоритетных партнеров, и это может занять очень длительное время – до нескольких лет.

• Нет прозрачности принятия решений при заключении сделок.
  
  Могут  быть ситуации, когда приходится проводить презентацию и обсуждение до 12 раз для разных людей из разных частей бизнеса заказчика, чтобы каждый мог дать свое добро.

• Внезапная замена контактного лица заказчика.
  
  Любой человек может сменить должность или уволиться из компании. Вы можете потерять связь и наработанный канал коммуникации с клиентом. Обязательно общайтесь сразу в нескольких каналах: Линкедин, емейл, Твиттер, Фейсбук, мессенджеры. 

• Жесткие требования к интеграции инфраструктуры.
  
  У вашей команды может не быть технических или программных возможностей, которые требует инфраструктура клиента или его правила безопасности.

• Каждая компания представляет собой уникальную экосистему, требующую, чтобы даже идеально подходящий продукт/решение/услуга, точно в нее вписывался.
  Даже крупные лидеры рынка могут иметь очень устаревшие принципы и механизмы действия.

• Циклическая процедура утверждения бюджета (ежеквартальные повторные торги).
  
  Есть вероятность, что при очередном утверждении бюджета, вам его не выделят. И тогда возникает много вопросов. Например, что делать с командой без финансирования.

Всегда думайте о конкуренции

Вы конкурируете с ведущими мировыми консультантами.

Когда вы выходите на больших клиентов, то понимаете, что там уже давно находятся лучшие игроки этого мира. Они точно знают как зайти в бизнес и как заключить сделку. Вплоть до выделения денег на обхаживание стейкхолдера, который потом подписывает PV List. И вполне естественно, что эти игроки – крупные компании. Потому что всегда начинают с самых лучших, ведь это надежное решение в отличии от неизвестного вендора.

Очень часто, когда вендор заходит в клиента, они не согласовывают сразу проект. На уровне C-level они принимают решение о выделении определенной суммы бюджета. И потом уже на уровне ниже подписываются контракты на конкретные проекты.

Когда вы проводите переговоры, всегда спрашивайте почему клиент ищет нового вендора, почему нужен кто-то еще, почему они не справляются. Но не стоит критиковать предыдущего вендора. Потому что вполне вероятно, что ваш стейкхолдер и нанял его. И может быть неловко, если они уже хорошие друзья, например. Или стейкхолдер получит по шапке за плохо выполненную работу. Это может помешать вам заключить сделку.

Частая ситуация, когда клиент сравнивает вас с другими компаниями и спрашивает: “Почему они делают какие-то вещи, а вы нет. Вы это вообще можете сделать?” Вы, в свою очередь, спрашиваете зачем это нужно. Оказывается, что это не очень-то и нужно, но просто конкуренты делают, а вы нет. И кажется, что это дает вашим конкурентам преимущество. В этом случае отвечайте, что всё можете сделать за дополнительную оплату. И делайте упор на качестве выполнения работы.

Вы всегда должны знать, что можете позволить себе, а что не можете, как далеко готовы зайти ради клиента. Должны быть рамки, та точка, когда вы скажете “нет” и уйдете. Необходимо понимать куда вы инвестируете свое время и деньги. Вы никогда не можете быть слишком маленькими, чтобы иметь чувство собственного достоинства.

Специфика сотрудничества

• Низкий уровень доверия к аутсорс компаниям в целом.
  
  В аутсорсе команды часто собираются из “случайных” людей, у них нет структуры, менеджмента. Нет того, кто будет ответственен за эту команду и вести её. Такая ситуация бывает даже у крупных игроков. Бывает, что команда работает, предоставляет промежуточные отчеты, демо, а потом выгружают готовый результат, который вообще не работает. Поэтому доверие к мелким компаниям становится еще ниже.

• Менеджеры клиента замыкают все решения на себя.
  
  Например, менеджер, которому дали повышение, берет на себя все задачи, пытается сделать всё сам. Он не дает никуда зайти твоей команде, пробиться через него, вся команда зависит от него. И даже, если он сам ничего не успевает, то всё равно нет возможности включить в работу своих менеджеров и БА. Ведь ему надо отработать своё повышение. В таком случае нужно быть очень аккуратным в коммуникации, лучше не брать на себя ownership. Не требуйте ownership, если вам его не предоставляют, иначе можете остаться крайними.

• Недостаточный доступ или его отсутствие к обновлению стратегической информации в компании.
  
  Это могут быть какие-то политические вещи в компании, вы не знаете “куда ветер дует”, выделят бюджет или нет, не можете это спрогнозировать. Нет прозрачности в ситуации по внутренним процессам. 

• Ограниченный доступ к конфиденциальной информации компании и стейкхолдера.
  
  Они могут не обсуждать какие-либо вопросы, потому что не могут давать вам конфиденциальную информацию.
  
  Вы можете даже не знать и не понимать, почему вам не отвечают. Всегда надо помнить, что крупные компании – это система, которая выстраивалась годами. И не всегда могут быть понятны причины некоторых действий и правил – они просто сложились исторически. 

• Отсутствует внутренняя слаженность между стейкхолдерами.
  
  Очень часто нет внутреннего согласования на стороне клиента в отношении стратегического видения решения задачи, реализации проекта. Стейкхолдеры могут быть совершенно не в курсе, чего хочет их босс или человек, подписывающий бюджет. Вы не всегда знаете структуру организации,не понимаете кто принимает решения. 

• Люди на виду.
  
  Клиент привык работать с локальными контракторами, локальными агентствами, которые поставляют людей на проект. И менеджеры хотят, чтобы люди сидели в офисе, потому что так легче контролировать рабочий процесс. Плюс вспомним недоверие к удаленным аутсорсерам. Это создает нам проблемы: локальные налоги, разрешения на работу, доступ к информации. Менеджеры не хотят лишних рисков, а работники в офисе воспринимаются как более надежные.

Ловушки в коммуникации с большими клиентами

• Прозрачность в общении со всеми вовлеченными стейкхолдерами.
  
  Не играйте в политику, – вы всегда проиграете. Вы не знаете внутренних особенностей и положения вещей, взаимоотношений и принципов. Вы уйдете, а работники компании останутся и наймут другого, более удобного в коммуникации вендора.

• Используйте только официальные каналы коммуникации для согласования всех деловых вопросов.
  
  Важную коммуникацию проводите в емейлах: фоллоуапы, утвержденные планы работ и бюджет, отпуск сотрудника, часовой пояс работы и т.д. Емейл – это официальный документ, и вы всегда сможете поднять нужную вам информацию. Часто люди что-то забывают или хотят сделать вид, что забыли. И без официального письменного подтверждения вы не сможете доказать свою правоту. Не стоит опираться на то, что сказано устно.

• Итальянский страйк со стороны стейкхолдеров.
  
  Вам могут говорить, что всё сделают без проблем, но ничего не делают. Вас завуалированно игнорируют и только изображают деятельность.
  
  Так могут поступать со зла, а могут и не со зла. Они могут преследовать какие-то свои интересы. Например, индусский стейкхолдер может продвигать индусского вендора. В этом случае нужно отслеживать как реально идет работа.

• Профессиональные менеджеры заточены на то, чтобы давить на вас, сбивать цену, подавлять, быть агрессивными.
  
  Бывают случаи, когда клиент каждый день присылает сотрудникам агрессивные письма со срочными задачами, одна срочнее другой. Со звонков с такими все выходят выжатыми.
  
  Не все менеджеры такие, но если вам попадется именно этот тип – будьте готовы, держитесь и удачи!

Энтерпрайз клиенты – это крупные компании с многолетней историей и сложившимися традициями, что накладывает свой отпечаток на принципы взаимодействия с ними. 

И помните, что не существует В2В продаж. Любая продажа – это В2C. Вы должны сначала продать себя, потом свою компанию, и уже после этого своё решение и сервисы. 

Развивайте свои навыки и удачи.

Переведено с украинского языка.

И приглашаем в наш клуб “Growth Factory Academy” где мы помогаем компаниям размером от 5 до 200 развивать свои бизнесы даже в это не простое время с помощью:

• регулярных занятий и мастерклассов (8 в месяц)
• доступ к закрытой библиотеки конференций Outsource People и тренингов за 8 лет
• закрытое сообщество из 150+ директоров

Саша Гаврилюк CEO & co-owner at Growth Factory | Owner and Founder at Profit Group

Соц. сети: