Кейс Southwest Airlines и основные инструменты для продаж без конкуренции: стратегия “голубого океана” – 3

02.07.2020 |
Стратегия

Это – завершающая статья из цикла о стратегии “голубого океана” – формировании своей ниши, в которой вы можете продавать без конкуренции и стрессов. В предыдущих двух статьях мы поговорили о том, в чём особенность стратегии “голубого океана”, о её авторах и сравнили мышление стратегов в рамках традиционного подхода и “голубого океана”.

В этой статье разберём работу фреймворка на конкретном примере и поговорим об основных инструментах стратегии.

Книга “Как IT компании выйти на зарубежные рынки”

Рейты на внутреннем рынке едва покрывают затраты? Скачайте книгу об особенностях работы и поиска заказчиков на зарубежных рынках.

Marketing by

А мини-курс по стратегии “голубого океана” стартует в Growth Factory Academy уже 16 июля.

Southwest Airlines

Southwest Airlines – авиаперевозчик из США, выполняющий короткие рейсы. Компания начала работу в 1971 году. Тогда 3 самолета Boeing 737 обслуживали 3 города: Хьюстон, Даллас и Сан-Антонио. С тех пор компания успешно развивается уже 49 лет, а в 1989 году достигла отметки в миллиард долларов.

До Southwest Airlines было два основных способа, которыми американцы путешествовали из одного города в другой:

– перелёты авиакомпаниями, которые использовали большие самолеты и часто требовались стыковочные рейсы через аэропорты-хабы.
– автотранспортом – на своём авто или на рейсовых автобусах.

Основным преимуществом путешествия на самолетах является скорость перемещения, а преимуществами автомобильного транспорта – экономичность и гибкость.

Southwest Airlines поняли, что, если бы они могли сочетать скорость воздушных перевозок с гибкостью и низкой стоимостью наземного транспорта – они создали бы совершенно новый спрос, поскольку люди, которые раньше предпочитали ездить, теперь предпочтут летать.

Southwest Airlines предложили высокоскоростной транспорт с более частыми и гибкими вариантами перелетов и привлекательными для большого количества покупателей ценами. В их число попали и те, кто находится за пределами авиационной отрасли (неклиенты) и пользовался машинами или автобусами для поездок на большие расстояния. 

Southwest Airlines исключили несколько услуг, стандартных для индустрии авиаперевозок: выбор класса сидений, питание на борту и доступ в лаундж зоны ожидания в аэропортах. Эти вещи не представляют особой ценности для пассажиров, совершающих относительно короткие рейсы из одного аэропорта в другой.

Отказавшись от этих услуг, Southwest Airlines значительно сократила свои расходы по сравнению с другими авиакомпаниями. Это означало, что компания может предложить более дешевые авиабилеты. В то же время, Southwest Airlines обеспечивали дружелюбное обслуживание, скорость и частые рейсы из пункта в пункт, что создавало огромную ценность для покупателей.
Southwest Airlines не только достигли высокого уровня дифференциации и добились низких затрат, что является краеугольным камнем стратегии и сдвига в голубые воды океана. Они также создали совершенно новый спрос по каждому направлению в их маршрутах.

Из кейса мы видим, что компания сумела:

  1. Создать новый спрос среди тех, кто путешествовал из городов, где нет авиахабов. То есть они посмотрели на неклиентов отрасли, проанализировали причины, по которым они не пользовались авиаперелетами и сумели раздвинуть привычные границы рынка с помощью устранения этих причин. 

На мини-курсе по стратегии “голубого океана” в GFA мы рассмотрим три круга неклиентов и создадим матрицу, благодаря которой станет понятнее и четче не только определение “неклиентов”, но и как и чем их привлекать к услугам или продуктам компании.

  1. Выйти за границы стереотипного компромисса между ценностью и затратами, предлагая частые и гибкие вылеты и сократив затраты на дорогие услуги, которые предлагали другие авиалинии, такие как лаундж зоны ожидания и обеды. 
    Для создания прорыва в ценностном предложении используем модель четырех действий, или ERRC (Eliminate Reduce Rise Create) матрицу.  
  1. Создать “голубой океан” благодаря дифференциации и низким затратам, делая конкуренцию нерелевантной. Чтобы найти факторы конкуренции в вашей отрасли и понять, насколько ваша компания повторяет путь других компаний в этой же отрасли, используется As-is canvas

    Также важно проанализировать путь клиента и основные рычаги, которые влияют на опыт клиента при взаимодействии с услугами или продуктами вашей компании. Это поможет выявить боли клиентов вашей отрасли и понять, почему же категория неклиентов не рассматривает услуги и продукты отрасли как решение их задач.

Все эти инструменты разбираются на мини-курсе по стратегии “голубого океана” в Growth Factory Academy.

Помните, как только вы создаете свой “голубой океан”, у вас появляются конкуренты и океан потихоньку становится алым. Поэтому творческий процесс перехода в голубые воды океана должен осуществляться систематически и упорядоченно. 

Разобравшись с концепцией «голубого океана», ключевыми инструментами, структурой процесса перехода в «голубые воды океана» и способов их применения, вы сможете постоянно к ним возвращаться и поддерживать видение новых возможностей.

Воплощайте идеи в действия

Наш мир нуждается в творческой энергии и качественном влиянии инновационных подходов. 

Жду вас на мини-курсе по выходу в “голубой океан” в рамках Growth Factory Academy с 16 по 23 июля.

Ольга Шапран
Ольга Шапран Consultant at Profit Group - Management Consulting for ITO | Managing Partner at Piogroup Software | Owner and Founder at ReadArea Business Literature Club
Соц. сети:
Читайте также

Книга “Как IT компании выйти на зарубежные рынки”

Рейты на внутреннем рынке едва покрывают затраты? Скачайте книгу об особенностях работы и поиска заказчиков на зарубежных рынках.

Marketing by