Слава Панкратов — управляющий партнёр школы менеджеров Стратоплан. В его практике — обучение сотен топ-менеджеров в самых разных индустриях. Он поделился с нами опытом — каких менеджеров нельзя подпускать к своим людям и проектам.
Сейчас никто не платит вам за процесс. Сумели запустить что-то – получили деньги. Не получилось — прибыли нет. Поэтому самая трудная задача — нанять правильных людей, умеющих доводить проекты до конца.
Книга “Как создать и удержать команду в IT-компании”
Поиск и найм сотрудника – только начало пути. Скачайте книгу о построении вовлечённой и эффективной команды в IT-компании.
Обязательные скиллы для менеджера
Наш предыдущий опыт влияет на наше мышление. Менеджер, которого вы берете — приходит к вам в сформированном состоянии. Вы берете не просто человека — а также его предыдущего начальника, заказчика и команду.
- Проект — это то, у чего есть точка В — с конкретными датой и результатом. Менеджер проекта проводит команду из точки А в точку В.
- Опыт попадания в точку В — и есть опыт завершения / запуска проекта. Самое важное — понять, какой у кандидата опыт запусков и был ли он вообще. Умеет ли он сам завершаться и сам себя мотивировать не бросить на полпути.
Не бойтесь позвонить предыдущему работодателю кандидата — в 80% случаях вам расскажут много инсайдерской информации. Конечно, делайте скидку на предвзятость руководителя — поэтому задавайте вопросы, из которых можно получить конкретные факты:
▪️ Нанимал ли на работу кого-то этот человек?
▪️ Повышал ли он кого-то?
▪️ Договаривался ли об отдельных условиях, о зарплате? Бодался ли за кого-то из своих?
- Другой важный менеджерский скил — умение вовремя слезть с дохлой лошади. Сотруднику нужен навык распознать проект, который только тратит ваши силы и ресурсы — и завершить его. Хорошо, когда у вашего кандидата есть опыт остановки неуспешных проектов.
- Менеджер должен понимать, когда лошадь дохлая — а не продолжать тащить ненужный груз, боясь недовольства заказчика, босса или высших сил.
На что ещё посмотреть?
Отличный показатель – свой бизнес. Если кандидат долго тянул с его закрытием, уже видя бесперспективность — это не обстоятельства так сложились. Это его способ реагировать на трудности. Так он будет себя вести и на ваших проектах.
Например, вы общаетесь с человеком — а у него уже 6 лет всё плохо. 6 лет у него потихоньку сдувается свой интернет-магазин. С таким кандидатом можно работать — но его нельзя ставить на должность, где нужно принимать решения. “Здесь — доводим, здесь — закрываем, здесь — отстреливаем” — менеджер обязан это уметь.
Такая же логика работает с наймом и увольнением. Кто-то легко расстаётся с сотрудниками, а кто-то тянет. “Мы ж его так долго учили, он человек хороший” — и миллион других отмазок.
В итоге все важные решения за такого менеджера будете принимать вы. И ладно, если у вас один такой проект — у многих СЕО с миллионными компаниями в работе почти все проекты на ручном управлении. А менеджеры существуют только номинально.
Как проводить собеседование?
Обязательно задавайте вопросы о негативном опыте:
- Что вы делали, когда поняли, что ваш проект не взлетает?
- Как вы поступаете, когда заказчик хочет какой-то фигни?
- Как вы себя ведёте, когда нужно уволить человека?
И если кандидат отвечает медленно, тихо и отводит глаза — значит, он что-то прячет. Как минимум – это повод отложить принятие решения и искать больше информации о человеке.
Помните, что кандидат на собеседовании, и он же через полгода-год работы – как правило, разные люди. Все мы корректируем своё поведение, когда знаем, что на нас смотрят.
Чтобы обойти эту особенность психики, вы можете:
- устроить небольшой стресс-тест, ограничив время на размышления или ресурсы для решения задачи во время интервью;
- разговорить человека о том, что ему очень интересно и от чего его реально прёт – в такие моменты проступает “настоящее”.
Итого: как выявить неподходящего менеджера до найма
- Резюме и собеседование вообще не отражает существующего положения вещей — узнайте как можно больше о реальном опыте кандидата.
- Соберите отзывы предыдущих руководителей и партнеров. Особенно, при найме человека на позицию ТОПа.
- Отслеживайте непосредственные реакции — какие вопросы вызывают затруднения, где он медлит, а где говорит тише. Там находятся узкие места, о которых вам понадобится дополнительная информация.
- Узнайте о делах, не связанных с работой — обычно о них человек говорит более открыто. А вы составите представление о том, как он относится к проектам в принципе.
- Не принимайте решение в одиночку. Лучше всего, когда все интервьюеры могут оценить кандидата, например, по шкале от -2 до 2. -2 — точно нет, и вы можете аргументировать, в чем дело. +2 — наоборот, надо брать и не раздумывать.
И, как всегда приглашаем в наш клуб “Growth Factory Academy”, где мы помогаем компаниям размером от 5 до 200 человек развивать свои бизнесы даже в это не простое время с помощью:
- регулярных занятий и мастерклассов (8 в месяц)
- доступ к закрытой библиотеке конференций Outsource People, тренингам за 8 лет и курсам от экспертов в аутсорсе
- закрытое сообщество из 250+ директоров
