SoftSource продолжает серию статьей от Юрия Лозинского, CEO at DIGITALOUTLOOKS из Днепропетровска. В прошлой статье, Юрий рассказывал о том, как определить KPI для разработчиков.
В этой статье речь пойдёт о любимом наборе показателей для СЕО – KPI для отдела продаж. Любимом хотя бы потому, что это основной показатель для what-if анализа.
Книга “Как IT компании выйти на зарубежные рынки”
Скачайте книгу сейчасС одной стороны, продавцы приносят проекты различной стоимости и продолжительности, грубо говоря, различного качества. С другой стороны, средняя стоимость запуска проекта в компании и накладные расходы на его сопровождение, величина более-менее постоянная и может быть просчитана.
В некоторых случаях компании даже отказываются от малобюджетных проектов из-за высокой стоимости запуска проекта и формируют такую политику как «проекты со стоимостью ниже NN мы не рассматриваем».
Что принесет продавец мы не знаем, рынок есть рынок. Но сориентировать продавца на средние метрики по проектам можем.
Возьмем для примера простую модель развития компании.
Будем считать, что у нас один продавец и весь объем продаж он должен сделать сам. Как мотивационную модель мы используем фиксированную небольшую ставку + 10% от объема продаж.
При этом кроме обязанностей, продавцу мы вручаем еще и инструменты продаж: бюджет на презентационные материалы и прочую активность, нашу экспертизу, портфолио, отзывы осчастливленных клиентов и вообще, – все что скажет. Лишь бы продавал ☺
В качестве основных показателей эффективности я выделяю общий объем продаж и бережное отношение к бюджету компании. Качественные требования к приведенным заказчикам мы сформулируем в секции качественных показателей. При этом вес качественных показателей довольно высок и сравним с основным показателем по объему продаж.
| 1. | 1. Bonus | ||||
| Bonus Base (Business plan target) | $140,000 | -filled by employee (actuals) | |||
| Bonus %% | 10% | xxx | -filled by employer (planned values) | ||
| Bonus calculation | |||||
| KPI Name | KPI Weight | Target Bonus | Actual KPI Execution | Actual Bonus | |
| Total sales revenue | 50% | $70,000 | 86% | $60,000 | |
| Budget Economy (%%) | 10% | $14,000 | 100% | $14,000 | |
| Qualitative goals | 40% | $56,000 | 100% | $56,000 | |
| Total | 100% | $140,000 | 93% | $130,000 |
Предположим, в текущем финансовом году нам удалось обернуть 1 млн долл. Рост отрасли в мире – 40%, значит «и нам так же нужно». Получаем цель на следующий финансовый год – 1,4 млн долл.
| 2. | Total sales revenue | |||||||||
| KPI Name | BP Value, bottom line | Target Value | Slope | Break point | Min Cutoff | Max Cutoff | Actual | Actual vs Target | KPI Execution | |
| Total sales revenue ($$) | $1,400,000 | 1400000.0 | 2.0 | 100% | 75% | 300% | $1,300,000 | 93% | 86% |
Фиксируем эту цель:
BP Value, bottom line – значение по бизнес плану. Эта величина нам пригодится в будущем, когда мы будем собирать все KPI в систему моделирования деятельности компании. Эта величина может быть базовой для Target Value, – мы можем захотеть ее немного завысить с помощью коэффициента.
Существует множество ситуаций, при которых рост (или уменьшение) показателя изменяется независимо от сотрудника под действием внешних факторов.
Приведу пример. Ваша компания оперирует в USD и использует эту валюту как базовую. Продавец приводит заказчика, который рассчитывается в EUR. В случае, если EUR станет расти относительно USD, случится ситуация, когда выручка станет расти «сама собой», без какого-либо участия продавца. Это, безусловно, удача. Но мы платим не за удачу, а за системную работу. Поэтому мы вводим корректирующий коэффициент, который меняет угол наклона кривой.
Slope – это коэффициент уменьшения тангенса угла наклона кривой роста премии. Применять этот коэффициент мы станем в случае наступления Break point.
В приведенном выше случае получаем следующие правила:
- Продавец должен выполнить как минимум 75% плана, чтобы получить премию по этому KPI. Иначе – 0.
- После того, как продавец выполнил план на 300% рост премии останавливается и не растет.
- При перевыполнении плана еще на 100% рост премии замедляется в 2 раза
Следующим показателем является стимулирование сотрудников экономить бюджет собственного подразделения. 10% вполне достаточно, чтобы человек понимал, что некоторые активности можно сделать не с помощью прямой покупки а «как-нибудь еще» – это стимулирует творчество ☺
| 3. | Budget Economy (%%) | |||||||
| KPI Name | Target | Min Cutoff | Max Cutoff | Actual | Actual vs Target | KPI Execution | ||
| Budget Economy (%%) | 10.0% | 0% | 100% | 10.0% | 100% | 100% |
Чтобы человек не увлекся в экономией, при перевыполнении этого KPI премия увеличиваться не будет и экономить более 10% (в погоне за премией) смысла нет. С другой стороны, экономия даже в 0,5% – это полезная тенденция, поэтому минимальная отсечка – 0.
Прейдем к качественным показателям
Нас интересует качество заказчиков и качественное распределение заказов:
| 4. | Qualitative goals | ||
| Deliverable Statement | Task Weight | Weighed KPI Execution | |
| Blended rate <=24$ per hour | 20% | 1 | |
| Sales Quality (1:2:3 proportion revenue) | 80% | 1 | |
| 100% | 100% |
Легко вычислить нижнюю границу Blended rate, при котором мы достигаем порога маржинальности. Предположим это 24 USD/hour, и более низкий средний rate по приведенным проектам снижает общее самочувствие компании. Считаем этот показатель по всем проектам.
С другой стороны, я хочу, чтобы у меня был один «большой» заказчик, несколько «средних» и много «маленьких». Соотношение выручки от таких заказчиков должно быть 1:2:3. При таком распределении выручки от проектов мы достаточно хорошо диверсифицированы.
